Preisverhandlung: Immun gegen Verhandlungstricks und Einkäufer-Manipulation

Die Preisverhandlung mit gut geschulten Einkäufern gehört zu den größten Herausforderungen, mit denen sich selbst erfahrene Verkaufsprofis immer wieder herumschlagen müssen. Wenn eigentlich schon längst alles klar sein könnte, müssen noch Gespräche mit dem Einkauf geführt werden, bei denen dann noch der letzte Cent herausgeholt werden soll.

In diesem Kapitel legen wir deshalb die alten Verhaltensweisen auf den Prüfstand. Muss man wirklich Rabatt geben, weil der Einkäufer daran bemessen wird? Wer trifft letztlich die Entscheidungen? Woran erkennt man eine Finte und wann liegt dem Einkäufer wirklich ein günstigeres Angebot auf dem Tisch? Welchen Nachlass sollte man geben, ohne sein Gesicht zu verlieren?

Preisverhandlung: Vier billige Einkäufertricks für immer entlarvt © Fotolia 2014/ iofoto

Vier billige Einkäufertricks bei Preisverhandlungen für immer entlarvt © Fotolia 2014/ iofoto

Dieses Kapitel reizt bei vielen Verkäufern in besonderem Maße den inneren Schweinehund. Er könnte sich provoziert fühlen, wütend ins Geschirr legen und rebellieren. „Das haben wir ja noch nie gemacht“, wird er kläffen, um dann zu knurren: „Wenn das stimmen würde, hätten wir bisher ja alles falsch gemacht.“ Lassen Sie ihn ruhig meutern und betrachten Sie die Ideen und Überlegungen ganz in Ruhe aus der Perspektive eines professionellen Einkäufers.

Er macht doch nur seinen Job… Preisverhandlung aus Sicht des Einkäufers

Aber zunächst verbringen wir noch einen Moment mit meinem Lieblingswort „Wozu“. Diesmal allerdings aus einer anderen Perspektive. Üblicherweise übernehmen wir im Zusammenhang mit „Wozu“ die Kundensicht auf das Produkt, die Lösung oder das Angebot. Diesmal fragen wir uns jedoch, wozu Unternehmen Einkäufer beschäftigen. Wozu braucht ein gesundes Unternehmen eine ganze Abteilung, die Angebote entgegennimmt und Preise verhandelt? Was soll das bringen?

Es gibt nur eine Aufgabe, die die Personalkosten für eine solche Abteilung rechtfertigen kann – zumindest wenn es um Investitionen und nicht um absolut austauschbare Standardartikel geht. Die Aufgabe lautet: Wir dürfen erst bestellen, wenn wir sicher sind, dass wir den bestmöglichen Preis bei unserem Wunschlieferanten erzielt haben und dessen Verhandlungsreserven restlos ausgeschöpft sind.

Ein Einkäufer, der den Auftrag erteilt, bevor Sie gesagt haben: „Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen den oder wir sind raus!“, der macht einen sehr schlechten Job. Jeder Einkaufsprofi muss dafür sorgen, dass alle Mittel eingesetzt wurden, um Sie als Anbieter an die letzte Grenze zu führen. Alle anderen Aufgaben könnte auch die Fachabteilung selbst erledigen.

Jeder denkt für sich…

Oft ist es sogar so, dass die isolierten Ziele des Einkaufs den Unternehmenszielen entgegenlaufen. Vielleicht kennen Sie die Geschichte, in der ein Automobilkonzern zwischenzeitlich mehr Lieferanten für Klimaanlagen hatte als Modellreihen. Die Zusatzkosten für Ersatzteile und die Kapitalbindung im Lager waren um ein zigfaches höher, als die durch die scharfe Einkaufspolitik erzielten Preisvorteile.

Und was ist mit dem Konzern, der die Wartung der Firewalls im Unternehmensnetzwerk per Auktion ausschrieb? Niemand wunderte sich, als ein Anbieter gewann, der die Dienstleistung fast kostenlos erbringen wollte – allerdings nur, um Zugang zu den Daten der Entwicklungsabteilung zu bekommen. Das wäre in etwa so, als wenn Sie neue Schlösser für Ihr Einfamilienhaus ausschreiben und dann ausgerechnet demjenigen Anbieter den Zuschlag geben, der die Schlösser pauschal für einen Euro austauscht. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt… In beiden Fällen hatte der Einkauf in seinem Silodenken alles richtig gemacht und dennoch dem Unternehmen geschadet.

Also lassen wir dem Einkäufer seine Kernaufgabe, nämlich den besten Preis für das bevorzugte Angebot zu finden, und konzentrieren wir uns auf das, was wir tun können, um die beste Entscheidung zu bewirken.

 

Preisverhandlung

Verkaufen an Geschäftskunden – Ausgabe 41

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Woche 41 – Mythen und Sagen – Einkäuferlatein von der Verkaufsfront

Darf man Pilzgerichte aufwärmen? Natürlich nicht, weil die Pilze dann giftig werden. Meine Oma wusste das. Vermutlich hatte sie es von ihrer eigenen Mutter gelernt. Auch meine Mutter schwört Stein und Bein, dass es stimmt… Aber es stimmt natürlich nicht. Vielleicht haben Sie mittlerweile schon gehört, dass diese alte Weisheit ein Irrtum ist. Man vermutet, dass diese „Regel“ entstand, weil sich schon so mancher den Magen an leicht verderblichen Pilzgerichten verrenkt hat – allerdings zu Zeiten, als es noch keinen Kühlschrank gab. Dennoch halten sich solche Weisheiten offenbar ewig. Sie werden schlicht und einfach von niemandem hinterfragt.

Lassen Sie uns in diesem Kapitel also die Mottenkiste des Vertriebs öffnen und ein paar alte Weisheiten und „alternativlose Zwänge“ herausholen, um ein wenig Staub abzuklopfen und sie dann genauer zu untersuchen. Stimmen die alten Annahmen zur Preisverhandlung wirklich?

Ich habe mir exemplarisch ein paar Thesen herausgesucht, die ich ab und zu von meinen Teilnehmern in Seminaren höre. Oft entbrennt ein wilder Streit, wenn über die ollen Kamellen diskutiert wird. Heute können wir sie in Ruhe auseinandernehmen und nachsehen, was wirklich dran ist:

 

These 1: Einem Einkäufer muss man in der Preisverhandlung Rabatt geben, weil er daran gemessen wird. Wenn man das nicht tut, hat man keinen Chance, den Auftrag zu bekommen.

Darf ich Sie zu einem Ausflug einladen? Sehen wir uns das mal aus der Vogelperspektive an: Da ist ein Anbieter, der offenbar zumindest in der engeren Wahl ist. (Kaum ein Einkäufer würde sonst seine Zeit damit verschwenden wollen, mit ihm über Preise zu verhandeln). Und dann ist da ein Unternehmen, vertreten durch den Einkäufer, das nicht zu viel für die passende Lösung zahlen will.

Was würde wohl mit einem Einkäufer passieren, der nicht den betriebswirtschaftlich passendsten Anbieter nimmt, nur weil dieser keinen Rabatt gab? Was würden Sie mit einem Mitarbeiter machen, der einen schlechteren oder teureren Anbieter wählt, nur weil dieser einen höheren prozentualen oder absoluten Rabatt gibt?

Die Antwort auf diese rhetorische Frage ist klar. Und genau aus diesem Grund sind Belohnungen für Einkäufer, die den Rabatt zu maximieren, schon längst auf der Müllhalde des Blödsinns entsorgt worden (falls es sie je gab). Allerdings hat so mancher Einkäufer natürlich erkannt, dass sich diese Legende gut als Einstieg in Preisverhandlungen eignet. Ich würde das auch versuchen, wenn ich Einkäufer wäre. Jetzt, wo Sie das wissen, können Sie sich vielleicht künftig besser wehren.

 

These 2: Wenn man einen neuen Kunden gewinnen will, muss man beim Preis Zugeständnisse machen und erst später die Preise erhöhen.

Das klingt auf den ersten Blick nach einer Selbstverständlichkeit. Erst mit einem günstigen Angebot den Kunden erschließen und dann langsam die Preise anziehen.

Aber wenn man genauer hinsieht, ist das ziemlicher Unsinn. Richten wir unseren Blick in die Zukunft: Was sollte denn dann die Argumentation sein? „Ich hatte Ihnen ja bei der letzten Preisverhandlung einen guten Rabatt gegeben, deshalb sollten Sie sich jetzt erkenntlich zeigen und teurer kaufen…“ Das wird wohl nicht klappen, denn der Einkäufer hat noch immer die Aufgabe, den besten Preis zu finden. Deshalb wird er bei der späteren Verhandlung mindestens den gleichen Nachlass fordern.

Und es wird ihm sogar noch leichter gelingen, diese Forderung durchzusetzen, denn Sie haben ja schon bei früheren Geschäften gezeigt, dass der Nachlass möglich ist. Also würde der Einkäufer einen schlechten Job machen, wenn er diesmal auf den schon früher erzielten Preisvorteil verzichten würde. In Wirklichkeit ist so ein Zugeständnis zu Beginn einer Geschäftsbeziehung also nicht hilfreich. Ein Einkäufer, der beim ersten Geschäft einen Nachlass fordert, hat genau ein Ziel: Ihren Spielraum für Nachlässe zu ermitteln. Und das sollten Sie ihm nicht so leicht machen.

 

These 3: Manche Einkäufer sind mir wohlgesonnen. Wenn sie mir bei der Preisverhandlung sagen, wo der Wettbewerber preislich liegt, bekomme ich die Gelegenheit, ihn zu unterbieten.

Kennen Sie diesen Spruch? „Ich würde ja gerne bei Ihnen kaufen, aber der Wettbewerber ist bei ansonsten gleichem Angebot 10% günstiger. Wenn Sie gleichziehen, haben Sie den Auftrag!“ Die Steigerung wäre beispielsweise die Aussage: „Der Wettbewerber ist 20% günstiger. Bei gleichem Angebot. Weil wir uns schon so lange kennen, gebe ich Ihnen den Auftrag, wenn wir uns bei der Hälfte treffen.“

Sehen wir das doch mal aus der Perspektive des Einkäufers: Sie haben zwei (oder mehr) Angebote vor sich liegen, die absolut vergleichbar sind. Es gibt qualitativ keinen relevanten Unterschied. Allerdings ist der Preis unterschiedlich. Welchen Grund sollten Sie haben, den Anbieter mit dem höheren Preis anzurufen, um ihn zu eine Preisverhandlung zu bestellen, damit dieser seinen Preis leicht senkt?

Vermutlich keinen. Sie müssen einfach nur den günstigeren Preis wählen und dann haben Sie schon geschafft, was Sie sonst erst nach einem weiteren Telefonat erreichen würden. Außerdem gibt es aus Sicht des Einkäufers wohl keinen Grund, bei absolut vergleichbaren Angeboten mehr zu bezahlen, nur weil man den Anbieter schon länger kennt. Im Gegenteil. Das wäre wohl eher ein Kündigungsgrund. Ich kann mir dieses Vorgehen nur auf zweierlei Weise erklären:

  1. Eine Erklärung für die Verhaltensweise des Einkäufers könnte sein, dass die Angebote eben doch nicht gleich sind. Es gibt offenbar einen Qualitätsunterschied, weil der Einkäufer sonst ja ohne größeres Nachdenken einfach den günstigsten Anbieter wählen könnte. Der Unterschied kann zum Beispiel in den Lieferbedingungen oder in der Gewährleistung liegen. Auf jeden Fall sind die Angebote nicht gleich. Wenn es keine relevanten Qualitätsunterschiede geben würde, würden Sie das Gespräch mit dem Einkäufer schließlich gar nicht führen. Jetzt geht es darum, herauszufinden, was dem Kunden die bessere Qualität wert ist.
  2. Eine andere Möglichkeit könnte sein, dass Sie bereits der günstigste Anbieter sind. Der Einkäufer versucht mit diesem Trick aber trotzdem, Sie noch weiter im Preis zu drücken: „Sie wissen ja, dass Sie noch einen Tick zu teuer sind, aber wenn Sie um x% runtergehen, sind wir im Geschäft…“

 

These 4: Bieter-Auktionen auf Einkaufsportalen im Internet muss man mitmachen, sonst macht man kein Geschäft.

In manchen Einkaufsorganisationen hat sich durchgesetzt, dass fast alle Einkaufsentscheidungen von geringem strategischen Wert über eine Bieter-Auktion getätigt werden. Das ist wie bei einer klassischen Auktion, nur dass sich die Anbieter so lange beim Preis unterbieten, bis das geringste Gebot feststeht. Es gibt also keine Preisverhandlung, sondern um eine Auktion.

Machen Sie sich bitte bewusst, dass das nur bei weniger wichtigen Einkaufsentscheidungen funktionieren kann. Warum? Lassen Sie mich das bereits erwähnte Beispiel mit der Schließanlage noch etwas ausführlicher diskutieren:

Nehmen wir an, Sie wollen Ihr neues Eigenheim mit einer Schließanlage sichern. Es geht um neue Schlösser und vielleicht sogar um eine Alarmanlage, die Sie und Ihre Familie sichern soll. Können Sie sich vorstellen, dass Sie ein Plakat an Ihrem Haus aufhängen: „Neue Schließanlage gesucht. Der günstigste Anbieter bekommt den Auftrag“? Wenn Sie das tun, dann müssen Sie damit rechnen, dass Sie ein unglaublich günstiges Angebot von einem „Anbieter“ bekommen, der allerdings etwas ganz anderes im Schilde führt. Ihm geht es lediglich darum, später jederzeit Zugang zu Ihrem Haus zu haben, damit er Sie um Ihr Hab und Gut erleichtern kann. Dass so etwas passieren könnte, wissen wir alle. Und deshalb würden wir das Risiko nie eingehen.

Warum machen es dann große Unternehmen? Normalerweise deshalb, weil bei weniger wichtigen Produkten das Risiko beschränkt ist. Wenn allerdings beispielsweise die Dienstleistung „Wartung und Upgrade der Internet-Firewall“ über eine solche Auktion läuft, dann ist es schon verwunderlich. Aber es kommt trotzdem vor. Und zwar deshalb, weil der Einkauf innerhalb seiner Zielsetzung im Silo denkt. Aus Sicht des Einkaufs ist die Wartung der Firewall vielleicht nicht strategisch. Aus Sicht des Entwicklungsvorstands ist sie das allerdings durchaus, denn er will auf jeden Fall vermeiden, dass andere Unternehmen die Entwicklungsergebnisse ausspähen könnten.

Abteilungen haben Abteilungsziele und richten sich danach. Dass das im Falle von Einkaufsabteilungen zu millionenschweren Fehleinschätzungen führen kann, ist mehrfach in der Praxis bewiesen worden. Denken Sie nur an das bereits erwähnte Beispiel, bei dem ein Automobilkonzern die Einkaufspreise mit einer Multi-Lieferanten-Strategie optimiert hatte, dabei allerdings übersah, dass die Folgekosten in der Produktion und im Service die Vorteile in einen Kostennachteil umkehrten.

Wenn Sie öfter mit Bieter-Auktionen konfrontiert sind, ist es offensichtlich, dass man Ihr Leistungsangebot als strategisch nicht so wichtig einschätzt. Deshalb lohnt es sich, gründlich zu überlegen, wie Sie die Ansprache der wahren Entscheider verbessern und Wege aus der Vergleichbarkeit finden können. Unser nächstes Kapitel wird sich damit ausführlich beschäftigen.

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