Aus der Sicht einer Führungskraft: Das muss ein Sales Manager mitbringen

Zahlreiche Unternehmen suchen nach dem idealen Sales Manager. Viele Verkäufer wollen Karriere als bester Sales Manager aller Zeiten machen. Sie auch? Dann lesen Sie in diesem Beitrag alles zu den Aufgaben einer guten Führungskraft im Vertrieb – aus der Sicht einer Person, die genau das einige Jahre lang gemacht hat.

Aufgabenbeschreibung: Das macht ein Sales Manager

Sales Manager leiten die Vertriebs- und Verkaufsabteilung eines Unternehmens und sind für gute Umsätze zuständig. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Vertriebsleiter fünf zentrale Aufgaben erfüllen.

1) Sales Manager sorgen für sinnvolle Ziele

Das allerwichtigste für jegliche Form von Führung sind klare, erreichbare und realistische Ziele. Achtung, Missverständnis: Damit sind keine Zielvorgaben gemeint! Management by Objectives bedeutet, Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren. Und wo wir einmal beim Thema sind: Variable Bezahlung im Vertrieb ist ein wesentlicher Grund für anhaltenden Misserfolg. Vor allem dann, wenn Märkte einen reifen Zustand erreicht haben, und nicht mehr ungebremst wachsen. Aber das ist vielleicht einen eigenen Beitrag wert.

Wie unterscheidet ein Sales Manager gute von weniger guten Zielen? Sind Zahlen alleine ein Ansporn?

Ein Ziel, das lediglich aus einer Zahl besteht, beispielsweise so-und-soviel Anrufe oder Besuche pro Tag oder Woche, sind wenig anspornend und haben eher den Aspekt von Kontrolle. Die Beschreibung der Anzahl der Anrufe oder Anzahl der Besuche ist lediglich eine Aufgabenbeschreibung. Ein Ziel ist die vorweggenommene Beschreibung einer Realität, die in der Zukunft liegt. Deshalb lassen sich Ziele am besten mit diesem Halbsatz beginnen: „Es soll erreicht sein, dass …“ Wenn Sie in Mitarbeitergesprächen darauf achten, dass Ihre Vereinbarungen so beginnen, dann werden Sie schnell erkennen, wie verpflichtend klar die Form der Zielvereinbarung sein kann. Statt soundso viele Anrufe oder Besuche pro Woche vorzugeben, ist es sinnvoller, das Ergebnis zu beschreiben. In diesem Fall wäre das dann beispielsweise eine Anzahl von Neukunden, die man pro Woche oder Monat gewonnen haben will. Oder vielleicht eine bestimmte Anzahl von Aufträgen mit einer bestimmten Umsatzgröße bzw. einem bestimmten Gewinn.

Statt: „Wir wollen unseren Umsatz steigern“ ist demnach vielleicht eine solche Vereinbarung sinnvoller: „Es soll erreicht sein, dass ein Umsatz in Höhe von X bei einer Marge von mindestens Y Prozent erreicht wurde und dabei ein Neukundenanteil von Z % erreicht wurde.“

Gut formulierte Ziele können für den Vertriebsleiter die Autopiloten für den Erfolg des Unternehmens sein.

2) Sales Manager organisieren die Arbeit

Eine weitere wesentliche Aufgabe des Sales Managers ist es, die Arbeitskraft der Mitarbeiter sinnvoll zu organisieren. Heißt: Vermeiden Sie, dass unnötige Wartezeiten oder andere zeitraubende Tätigkeiten Ihren Zielen im Weg stehen.

Im Alltag bedeutet das, dass Informations-Werkzeuge von Verkäufern optimal genutzt werden. Im Vertrieb sind die wichtigsten Werkzeuge Telefon, CRM-System und Kalender. Heutzutage ist diese Auswahl des passenden CRM dank zahlreicher Cloud-Lösungen recht einfach. Unternehmensbereiche oder sogar einzelne Abteilungen können für ihre konkreten Anforderungen kleine, auf die besonderen Bedürfnisse abgestimmte CRM-Systeme aus der Cloud schnell nutzbar machen. Das klappt sogar für temporäre Projekte schnell und unkompliziert.

Deshalb gibt es in unserer Zeit keine Ausrede mehr, wenn grundlegende Daten, Berichte, Forecasts, Adressen, Telefonnummern, E-Mails, Briefe und weitere Informationen nicht sofort und für alle Beteiligten zugängig sind. Werkzeuge aus den neunziger Jahren haben in Vertriebsorganisation, die aus mehreren Verkäufern bestehen, heute keinen Platz mehr. Ein Verkaufsleiter, der nach wie vor zulässt, dass unternehmenskritische Daten ausschließlich in den persönlichen Notizbüchern der Verkäufer gespeichert sind, muss sich in der heutigen Zeit schon fast den Vorwurf der Sabotage gefallen lassen.

Organisieren Sie die Abläufe im Vertrieb so, dass Ihr Team damit gute Ergebnisse erzielen kann. Das ist das Wichtigste.

3) Vetriebsleiter treffen kluge Entscheidungen

Die dritte Anforderung an einen Sales Manager: Er oder sie muss in der Lage, sein (vernünftige) Entscheidungen zu treffen. Weil diese Tätigkeit immer damit verbunden ist, sich von anderen Alternativen zu trennen, ist dies für die meisten Menschen grundsätzlich unangenehm. Jede Entscheidung bedeutet, dass man sich von anderen Alternativen verabschiedet. Dabei liegt es in der Natur der Sache, dass man ein gewisses Risiko eingeht, weil man in der Regel nicht wissen kann, welche Alternative tatsächlich die beste sein wird.

Es ist davon auszugehen, dass jede Entscheidung auch Widerspruch hervorrufen wird. Daher tendieren einige Sales Manager dazu, Entscheidungen aufzuschieben bis sie unvermeidlich werden. Oder sich anderweitig abzusichern. Damit verbundene Wartezeiten verursachen jedoch  einen großen Nachteil. „Cost of Waiting“ ist in der Regel bei fast allen Entscheidungen teurer als die Differenz der Kosten zwischen den besten zwei Alternativen. Es ist also betriebswirtschaftlicher Unsinn, derart viel Erlös durch Warten zu verschenken, wenn die potenzielle Einsparung bei der Investitionssumme wesentlich geringer ist.

Ein beherztes Entscheiden ist fast immer besser als Warten. Denn die unangenehme Ausgangssituation, die eine Entscheidung nötig macht, wird durch das Warten in der Regel nicht besser.

4) Sales Directors kontrollieren vereinbarte Ziele

Als vierte wesentliche Aufgabe des Sales Managements nennt Prof. Dr.Fredmund Malik in seinen Ausführungen zum wirksamen Management das Kontrollieren der Zielvereinbarungen. Dabei möchte ich die folgenden zusätzlichen Regeln hinzufügen:

• keine Kontrolle ohne Zielvereinbarung
• keine Zielvereinbarung ohne Kontrolle
• keine Zielerreichung ohne Anerkennung
• keine Zielabweichung ohne Konsequenz

Dadurch wird klar, dass Kontrolle nur im Zusammenhang mit vorausgegangenen Zielvereinbarungen sinnvoll und ratsam ist. Die Form der Kontrolle sollte je nach Reifegrad Ihres Mitarbeiters angepasst werden. Je höher der Reifegrad, desto mehr kann Kontrolle an den Mitarbeiter delegiert werden. Bei geringem Reifegrad sollten Sie selbst kontrollieren. Bei sehr hohem Reifegrad ist das nicht ratsam. Dort sind sehr seltene Kontrollen angebracht und ansonsten das Verlassen auf Berichte des Mitarbeiters.

Bei den beiden mittleren Reifegraden sollte man weniger kontrollieren als bei einem sehr geringen Reifegrad und auch die Form und Häufigkeit der Kontrolle mit dem Mitarbeiter vereinbaren.

Außerdem ist es wichtig, dass bei jeder Form der Zielabweichung eine Konsequenz gezogen werden sollte. Auf jeden Fall muss eine Analyse stattfinden. Erst wenn klar ist, warum das Resultat nicht dem Plan entspricht, kann eine sinnvolle Entscheidung getroffen werden. Wenn also beispielsweise wenig Umsatz ausgefallen ist als vereinbart, sollte der Vertriebsleiter gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Gründe herausfinden.

Fehlen Aktivitäten zur Erreichung des Ziels, dann lohnt es sich neue Verhaltensweisen mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren. Möglicherweise könnte es aber auch an anderen Faktoren liegen. Zum Beispiel an äußeren Einflüssen. Oder aber der Systematik des eigenen Unternehmens. Es könnte jedoch auch an schlechter Arbeit bei der Planung liegen.

Ähnliches gilt auch bei einer Übererfüllung: Kam die durch Zufall oder besonderer Leistung zustande?

Kontrolle von Ergebnissen und das daraus notwendige Ableiten von zukünftigen Zielen und Maßnahmen sind im Vertriebsmanagement vielleicht die allerwichtigsten Aufgaben, die nicht delegiert werden können.

5) Sales Manager entwickeln Menschen

Arbeit als Sales Manager bedeutet in erster Linie, andere erfolgreich zu machen. Dazu gehört es, junge Potenziale der eigenen Mitarbeiter im Auge zu behalten und ständig daran zu arbeiten, dass sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern im Sinne des Unternehmens weiterentwickeln.

Manager im Vertrieb sind in der Lage, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter ständig zu verbessern. Fördern durch Fordern und eine Kombination aus Anerkennung für erbrachte Ergebnisse und der ständigen Forderung nach persönlicher Weiterentwicklung. Stillstand ist der Garant für die bevorstehende Bedeutungslosigkeit.

Wichtigste Kompetenz eines Sales Managers: Selbstreflexion

Die Grundlage unseres Berufs ändert sich – das ist gar keine Frage. Stichwort Digitalisierung im Vertrieb. Wir müssen bereit sein, uns anzupassen, um mitzuhalten. Ist es also noch zeitgemäß, Ihre zukünftige Vertriebsmannschaft mit den Methoden zu führen, die die damals die Karriere Ihres ersten Vertriebsleiters begründet hat? Vielleicht ja, aber wahrscheinlich nicht.

Die Führungskräfte von heute brauchen in besonderem Maße die Fähigkeit, ihre eigene erfolgreiche Entwicklung zu reflektieren und kritisch zu filtern, welche der Erfolgsrezepte von damals heute noch funktionieren können.

Ist es noch die „Schlagzahl“ bei der Kaltakquise oder der clevere Einsatz von vorgeschalteten Lead-Gewinnungsmethoden, die den Erfolg bei der Neukundengewinnung bestärken? Ist es noch immer der schiere Fleiß beim Beantworten von Kunden-Anfragen mit Angeboten, der den Erfolg ausmacht? Oder muss es dafür längst Rahmenverträge und Selbstbedienungskonzepte geben? Und ist „Außendienst“ noch ein tragfähiges Konzept – oder können wir ihn abschaffen?

Wir brauchen Sales Manager, die ihre eigene Historie als Quelle der Inspiration, aber nicht als Blaupause für den heutigen Erfolg sehen. Das ist eine schwierige Aufgabe, die gleichermaßen Selbstvertrauen und Sachverstand erfordert. Und ein gehöriges Maß an Bodenständigkeit und Kritikfähigkeit.

Gute Vertriebsleiter haben mehr Fragen als Aussagen

In Zeiten, die sich schnell verändern und wo es immer schwieriger wird, zwischen kurzlebigen Moden und richtungsweisenden Trendwenden zu unterscheiden, brauchen wir Menschen, die Fragen stellen.

Die Vorstellungen und Erkenntnisse unserer Vorväter sind in den Zeiten moderner Globalisierung nicht mehr viel Wert. Lediglich die großen Fragen der Menschheit, die in einem philosophischen Zusammenhang stehen sind gleichgeblieben. Jetzt müssen wir im Alltagsgeschäft die festgefahrenen Prozeduren und Verhaltensweisen durch clevere Fragen ersetzen. Statt zu sagen wie es geht – oder besser bisher ging – brauchen wir mutige Führungskräfte, die Fragen stellen. Dabei muss nicht alles und jeder ständig infrage gestellt werden.

Allerdings ist es hilfreich, die Wirkungsweise der eigenen Pläne und Strategien zu hinterfragen – und das sicher häufiger als alle fünf Jahre.

Noch 2015 hatte ich es mit einem altehrwürdigen Unternehmen in marktbeherrschender Stellung zu tun. Als ich hörte, dass die komplette Vertriebsführung im Moment keine Zeit für irgendwas hatte, weil sie gerade den Fünfjahresplan mit dem Vorstand und der Produktion abstimmen mussten, dachte ich erst an einen Scherz.

Aber es war ernst. Alle Zahlen mussten auf Monatsebene festgelegt werden. Planzahlen für Umsätze auf Produktebene pro Vertriebsregion und zugehörige monatliche Kosten und Investitionen. Mehr als ein Quartal an Managementkapazität ging 2015 dafür drauf. Das Unternehmen nimmt heute nicht mehr am Markt teil. Tausende von Mitarbeitern haben ihren Arbeitsplatz verloren. Die clevere Chancensucher-Mentalität des seit einigen Jahren verstorbenen Unternehmensgründers hat es nicht in die Köpfe der Sales Manager und des Head of Sales geschafft.

Es wäre so einfach gewesen, dieses Unternehmen mit seinen enormen Kapitalreserven und dem hervorragenden Marken-Renommee auf Erfolgskurs zu bringen. Hätte die Führung einfach nur mehr nach den richtigen Fragen statt nach den richtigen Aussagen geforscht.

Sales Directors führen über Daten und schaffen Zusammenhalt über Empathie

Mein Trainer-Vater Rainer Stroebe ist der wesentliche Grund, warum ich über 15 Jahre erfolgreich als Vertriebsleiter aktiv war. Von ihm habe ich gelernt, das kompetente Sales Manager Lokomotion und Kohäsion erzeugen müssen – Antrieb und Zusammenhalt.

Antrieb ist wichtig für die Weiterentwicklung. Und wir müssen uns als Organismen und als Organisationen permanent weiterentwickeln. Stillstand gibt es nur in dem sehr kurzen Moment zwischen Tod und Verwesung. Sonst ist alles immer lebendig – und Leben ist Bewegung.

Es ist unsere Aufgabe als Sales Manager, diese Bewegung zu bewirken und die Richtung der Bewegung zumindest in groben Zügen zu bestimmen. Wir sind verantwortlich dafür, dass Organisationen sich bewegen und entwickeln.

Zusammenhalt ist ebenso wichtig für die Entwicklung von Organisationen. Denn wenn die Lokomotive mit voller Kraft zieht, die Kupplung aber nicht hält, kommt am Ende nicht der ganze Zug an. Bewegung ohne Zusammenhalt ist sinnlos, weil dann nur die Maschine ohne Ladung am Ziel ankommt.

In einem Team sind viele Menschen für den Erfolg verantwortlich. In modernen Vertriebsorganisationen entsteht der Verkaufserfolg nicht mehr durch Einzelleistung wie in den Zeiten des Staubsaugerverkäufers der 60er-Jahre. Der Vertrieb muss sich auf ein funktionierendes System aus Marketing, Technik, Service und Logistik verlassen können. Dahinter stehen Menschen, Beziehungen und Zusammenhalt, um immer den Teil des Teams zu unterstützen, der am meisten Hilfe braucht. Die Zeiten der heroischen Einzelkämpfer sind vorbei.

Ist der perfekte Sales Manager eine Illusion?

Vermutlich eher eine Vision oder eine Utopie im besten Sinne – oder schlicht ein ideales Vorbild. Orientieren Sie sich dennoch an diesem Leitbild, wenn Sie Karriere als Sales Manager machen wollen!