Preise durchzusetzen kann ganz einfach sein

Muss man wirklich Rabatt geben, weil der Einkäufer sonst nicht kaufen darf? Gibt es Musterformulierungen für eine gelungene Preisverhandlung ohne unnötige Rabatte? Wer entscheidet wirklich? Was ist eine Finte und wann ist wirklich ein günstigeres Angebot auf dem Tisch? Welchen Nachlass kann man geben, ohne unglaubwürdig zu werden?

Der Grund für die bereitwillige Nachgiebigkeit von Verkäufern wird schnell klar, wenn man typische Preisverhandlungen im Bezug zu den vorangegangenen Ereignissen betrachtet: Die mühsame Akquise ist geglückt und eine Verkaufs-Chance zeigte sich. Viele Gespräche fanden statt und nach einiger Arbeit in der Bedarfsanalyse konnte endlich ein passendes Angebot gemacht werden. Der Entscheider ist prinzipiell einverstanden. Jetzt, wo längst alles klar sein könnte, müssen noch Gespräche mit dem Einkauf geführt werden. Der Verkäufer erwartet, dass versucht wird, auch noch den letzten Cent aus dem Geschäft herauszuholen. Er möchte jetzt bloß nicht den Erfolg der gesamten Arbeit riskieren. Also wird lieber ein wenig Rabatt gegeben, anstatt den kompletten Umsatz zu riskieren.

Dabei wäre es so einfach: zur Preisverhandlung gehören immer zwei Personen. Wenn einer von beiden nicht verhandeln will, kann der andere auch nicht mehr verhandeln – er muss dann entscheiden.

Betrachten Sie die Ideen und Überlegungen einmal aus der Perspektive eines professionellen Einkäufers. Wozu braucht ein gesundes Unternehmen eine ganze Abteilung, die Angebote entgegennimmt und dann Preise verhandelt?

Preisverhandlung als Mutprobe

Es gibt nur eine Aufgabe, die die Personalkosten für Einkäufer rechtfertigen – zumindest, wenn es um Investitionen und nicht um absolut austauschbare Standardartikel geht. Diese Aufgabe lautet: Wir dürfen erst bestellen, wenn wir sicher sind, dass wir den bestmöglichen Preis bei unserem Wunschlieferanten erzielt haben und dessen Verhandlungsreserven restlos ausgeschöpft sind.

Ein Einkäufer, der den Auftrag erteilt, bevor Sie „Nein“ gesagt haben, kann nicht erfolgreich sein. Jeder Einkaufsprofi muss dafür sorgen, dass alle Mittel eingesetzt wurden, um Sie als Anbieter bis an die letzte Grenze zu führen. Alle anderen Aufgaben könnte auch die Fachabteilung selbst erledigen. Der Einkäufer wartet förmlich darauf, dass Sie sagen: „Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen den oder wir sind raus!“ Setzen Sie das „Nein“ als bewusstes Signal, um die weitere Preisverhandlung zu unterbinden.

Fallen Sie in Preisverhandlungen nicht auf typisches Einkäuferlatein herein

Lassen Sie uns auf dieser Seite die Mottenkiste des Vertriebs öffnen und ein paar alte Weisheiten und „alternativlose Zwangsvorstellungen“ entnehmen, dort ein wenig den Staub abklopfen, um sie dann genauer zu untersuchen. Stimmen die alten Annahmen wirklich, oder wird das nur immer wieder nachgeplappert?

These 1: Dem Einkauf muss man in der Preisverhandlung Rabatt geben, weil er daran gemessen wird. Wenn man das nicht tut, hat man keine Chance, den Auftrag zu bekommen.

Was würde wohl mit einem Einkäufer passieren, der nicht den betriebswirtschaftlich passendsten Anbieter nimmt, nur weil dieser keinen Rabatt gab? Was würden Sie mit einem Mitarbeiter machen, der einen schlechteren oder teureren Anbieter wählt, nur weil dieser einen höheren prozentualen oder absoluten Rabatt gibt?

Die Antwort auf diese rhetorische Frage ist klar: Der Einkäufer würde dem Unternehemn schaden, wenn er sich bei gleicher Qualität für die teurere Variante entscheidet, nur weil dieser Anbieter mehr Nachlass gewährt. Und genau aus diesem Grund sind Anreize für Einkäufer, den Rabatt zu maximieren, schon längst auf der Müllhalde des Blödsinns entsorgt worden (falls es sie je gab). Allerdings hat so mancher Einkäufer natürlich erkannt, dass sich diese Legende gut als Einstieg in Preisverhandlungen eignet. Ich würde das auch versuchen, wenn ich Einkäufer wäre. Ich würde das versuchen, weil ich weiß, dass viele Verkäufer variabel bezahlt werden. Also ist es für sie besonders glaubhaft, dass auch Einkäufer so bezahlt werden.

Jetzt, wo Sie das wissen, können Sie sich vielleicht künftig besser wehren.

These 2: Wenn man einen neuen Kunden gewinnen will, muss man beim Preis Zugeständnisse machen und erst später die Preise erhöhen.

Das klingt auf den ersten Blick nach einer Selbstverständlichkeit. Erst mit einem günstigen Angebot den Kunden erschließen und dann langsam die Preise anziehen.

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Aber wenn man genauer hinsieht, ist das ziemlicher Unsinn. Richten wir unseren Blick in die Zukunft: Was sollte denn dann die Argumentation sein? „Ich hatte Ihnen ja bei der letzten Preisverhandlung einen guten Rabatt gegeben, deshalb sollten Sie sich jetzt erkenntlich zeigen und teurer kaufen…“ Das wird wohl nicht klappen, denn der Einkäufer hat noch immer die Aufgabe, den besten Preis zu finden. Deshalb wird er bei der späteren Verhandlung mindestens den gleichen Nachlass fordern.

Und es wird ihm sogar noch leichter gelingen, diese Forderung durchzusetzen, denn Sie haben ja schon bei früheren Geschäften gezeigt, dass der Nachlass möglich ist. Also würde der Einkäufer einen schlechten Job machen, wenn er diesmal auf den schon früher erzielten Preisvorteil verzichten würde. In Wirklichkeit ist so ein Zugeständnis zu Beginn einer Geschäftsbeziehung also nicht hilfreich. Ein Einkäufer, der beim ersten Geschäft einen Nachlass fordert, hat genau ein Ziel: Ihren Spielraum für Nachlässe zu ermitteln. Und das sollten Sie nicht zulassen.

These 3: Manche Einkäufer sind mir wohlgesonnen. Wenn sie mir bei der Preisverhandlung sagen, wo der Wettbewerber preislich liegt, bekomme ich die Gelegenheit, ihn zu unterbieten.

Kennen Sie diesen Spruch? „Ich würde ja gerne bei Ihnen kaufen, aber der Wettbewerber ist bei ansonsten gleichem Angebot 10 % günstiger. Wenn Sie gleichziehen, haben Sie den Auftrag!“ Die Steigerung wäre beispielsweise die Aussage: „Der Wettbewerber ist 20 % günstiger. Bei gleichem Angebot. Weil wir uns schon so lange kennen, gebe ich Ihnen den Auftrag, wenn wir uns bei der Hälfte treffen.“

Ich kann mir dieses Vorgehen nur auf zweierlei Weise erklären:

  1. Eine Erklärung für die Verhaltensweise des Einkäufers könnte sein, dass die Angebote eben doch nicht gleich sind. Es gibt offenbar einen Qualitätsunterschied, weil der Einkäufer sonst ja ohne größeres Nachdenken einfach den günstigsten Anbieter wählen könnte. Der Unterschied kann zum Beispiel in den Lieferbedingungen oder in der Gewährleistung liegen. Auf jeden Fall sind die Angebote nicht gleich. Wenn es keine relevanten Qualitätsunterschiede geben würde, würden Sie das Gespräch mit dem Einkäufer schließlich gar nicht führen. Jetzt geht es darum, herauszufinden, was dem Kunden die bessere Qualität wert ist.
  2. Eine andere Möglichkeit könnte sein, dass Sie bereits der günstigste Anbieter sind. Der Einkäufer versucht mit diesem Trick aber trotzdem, Sie noch weiter im Preis zu drücken: „Sie wissen ja, dass Sie noch einen Tick zu teuer sind, aber wenn Sie um X % runtergehen, sind wir im Geschäft…“

These 4: Bieter-Auktionen auf Einkaufsportalen im Internet muss man mitmachen, sonst macht man kein Geschäft.

In manchen Einkaufsorganisationen hat sich durchgesetzt, dass fast alle Einkaufsentscheidungen von geringem strategischem Wert über eine Bieter-Auktion getätigt werden. Das ist wie bei einer klassischen Auktion, nur dass sich die Anbieter so lange beim Preis unterbieten, bis das geringste Gebot feststeht. Es gibt also keine Preisverhandlung, sondern eine Auktion.Machen Sie sich bitte bewusst, dass das nur bei weniger wichtigen Einkaufsentscheidungen funktionieren kann.

Nehmen wir an, Sie wollen Ihr neues Eigenheim mit einer Schließanlage sichern. Es geht um neue Schlösser und vielleicht sogar um eine Alarmanlage, die Sie und Ihre Familie sichern soll. Können Sie sich vorstellen, dass Sie ein Plakat an Ihrem Haus aufhängen: „Neue Schließanlage gesucht. Der günstigste Anbieter bekommt den Auftrag“? Wenn Sie das tun, dann müssen Sie damit rechnen, dass Sie ein unglaublich günstiges Angebot von einem „Anbieter“ bekommen, der allerdings etwas ganz anderes im Schilde führt. Ihm geht es lediglich darum, später jederzeit Zugang zu Ihrem Haus zu haben, damit er Sie um Ihr Hab und Gut erleichtern kann. Dass so etwas passieren könnte, wissen wir alle. Und deshalb würden wir das Risiko nie eingehen. Wir würden niemals so eine Ausschreibung verkünden und uns daran binden, dem günstigsten Anbieter den Auftrag zu versprechen.

Warum machen es dann große Unternehmen? Normalerweise deshalb, weil bei weniger wichtigen Produkten das Risiko beschränkt ist. In diesen Fällen können wir sehr einfach die Qualitätskriterien festlegen und überprüfen. Wenn alle die gleiche Qualität anbieten, wie beispielsweise bei einfachem Kopierpapier, dann gewinn der Anbieten mit den besten Konditionen.

Wenn Sie öfter mit Bieter-Auktionen konfrontiert sind, ist es offensichtlich, dass man Ihr Leistungsangebot als strategisch nicht so wichtig einschätzt. Deshalb lohnt es sich, gründlich zu überlegen, wie Sie die Ansprache der wahren Entscheider verbessern und Wege aus der Vergleichbarkeit finden können.

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Es gibt keine Preissenkungsziele für Einkäufer

Nehmen wir an, es gibt die drei Anbieter A, B und C, die in etwa das Gleiche anbieten. A verlangt 100, B 90 und C 80 Euro. Diese Zahlen sind nur als Beispiel gedacht, um das Prinzip zu erklären. Im Geschäftskundenvertrieb sind selbstverständlich viel höhere Preise an der Tagesordnung.

Nehmen wir an, dass nach intensiven Verhandlungen nun

  • Anbieter A 10 Euro Rabatt gibt und auf 90 Euro absenkt
  • Anbieter B immerhin 5 Euro gibt und nur noch 85 Euro verlangt
  • Anbieter C stur bleibt, keinen Rabatt anbietet und weiterhin 80 Euro verlangt

In diesem Beispiel wäre der Einkäufer bei Anbieter A erfolgreich gewesen und hätte immerhin 10 Euro Nachlass bewirkt. Allerdings ist A weiterhin der teuerste Anbieter. Hingegen wäre Anbieter C auch ohne Rabatt weiterhin der günstigste Anbieter.

Bei Preisverhandlungen wird viel gelogen

Falls ein Einkäufer wirklich danach bezahlt würde, wieviel Nachlass er auf das erste Angebot erzielt, müsste er in diesem Fall den teuersten Anbieter auswählen. Das wäre jedoch gegen die Unternehmensziele, weil die Leistung der drei Anbieter gleich ist oder nur unerheblich voneinander unterschieden werden kann. Dies bedeutet, es müsste der günstigste Anbieter gewählt werden.

Wegen dieser einfachen Erkenntnis kann es keine Vorgaben für Einkäufer geben, die den Nachlass belohnen. Falls es sie jemals gegeben haben sollte, sind sie wegen der schlechten Auswirkungen auf die Unternehmensziele sicherlich längst wieder abgeschafft worden. Allerdings eignen sich solche Legenden, Mythen und Fabeln aus dem großen Buch des Einkäuferlateins ganz hervorragend, um selbst erfahrene Verkäufer einzuwickeln und zu Fehleinschätzungen zu verführen.

Mit wem würden Sie Preisverhandlungen führen?

Sehen wir uns das Beispiel mit den drei Anbietern und deren Preisen noch einmal aus der Perspektive des Einkäufers an. Es liegen drei Angebote A, B und C vor. Die Preise sind – wie im Beispiel vorhin – 100, 90 und 80. Aus Sicht des Einkäufers sind alle drei Angebote gleichwertig. Bis auf den Preis sind keine Unterschiede relevant.

Was würden Sie als Einkäufer tun? Vermutlich würden Sie bei dem günstigsten Anbieter bestellen. Wenn Sie clever sind, rufen Sie den günstigsten Anbieter an und behaupten, er sei viel zu teuer, um Ihre Chance auf einen weiteren Preisnachlass zu testen.

Ganz sicher würden Sie niemals dem teuersten Anbieter sagen, dass Sie gerne bei ihm kaufen würden, er aber dafür ein wenig runtergehen müsste, weil es wesentlich günstigere Angebote gibt. Das ergibt keinen Sinn, weil Sie bei gleichem Angebot ohnehin den günstigeren Preis nehmen können.

Preise durchsetzen statt immer zu verhandeln

Stellen Sie sich vor, dass Sie von Anfang an nur noch einen realistischen Marktpreis nennen und auf die zeitraubende Verhandlung komplett verzichten. Und das, obwohl man sich vielleicht auf einem Markt befindet, der traditionell durch Verhandlungen geprägt ist. Wie kann man auf Festpreise umstellen? Wie erreichen wir diese enorme Effizienzsteigerung im Geschäftskundenvertrieb? Wie können Sie einen fairen Preis durchsetzen, ohne stur zu sein? Wie einigt man sich auf einen Betrag, der für alle Seiten sinnvoll ist?

Die schwierigste Hürde auf dem Weg zu einer profitablen Verhandlung sind Sie selbst – oder genauer gesagt: Ihre Einstellung. Nehmen wir der Einfachheit halber einen symbolischen Preis von 25.000 Euro für das Projekt, für das Sie Zustimmung suchen.

Ist das der „letzte“ Preis? Könnten Sie noch Zugeständnisse machen? Ist es vorstellbar, auch für beispielsweise 24.900 oder 24.800 Einigkeit zu erzielen? Was ist die Untergrenze? Würden Sie 200 Euro verschenken, um den restlichen Umsatz zu sichern? Wollen Sie 200 Euro verlieren oder 25.000 Euro verdienen?

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Preiskompetenz oder Inkontinenz

Und genau diese Gedanken halten Sie davon ab, einen sinnvollen Preis zu fordern. Sie lenken Sie ab. Sie fokussieren Sie auf die Frage: „Was ist ein guter Preis?“ statt auf die Frage „Was ist es wert?“

Als Unternehmer bin ich in der Lage, meinen Preis zu verändern, wann immer ich will – und in der ersten Zeit meiner Selbständigkeit habe ich das auch oft getan. Ich war damit beschäftigt zu denken „Ist das jetzt mein letzter Preis? Wie weit will ich noch runtergehen?“ Bis schließlich der Punkt erreicht war, an dem ich ärgerlich wurde. Dann ist es mir geglückt, mit der richtigen Überzeugungskraft zu sagen „Jetzt ist Schluss. Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen an, oder Sie müssen sich einen anderen Partner suchen…“ Und dann kam es zur Entscheidung. Oft kam es auch zum Auftrag. Manchmal nicht, allerdings war ich damit einverstanden, weil ich ja ohnehin nicht weiter mit dem Preis heruntergegangen wäre.

Und das brachte mich zu der Erkenntnis, dass ich in den Gesprächen so sehr mit meinen Gedanken zum Preis beschäftigt war, dass ich gar nicht mehr in der Lage war, gute Fragen zu stellen und den Kunden zu verstehen. Ich war so sehr mit mir und meiner eigenen Unsicherheit beschäftigt, dass ich schlecht im Verhandeln wurde.

Inzwischen wissen Sie ja, dass Menschen bei Verlustangst irrationale Entscheidungen treffen. Und meine Irrationalität war es, immer weiter mit dem Preis nach unten zu gehen, obwohl es dafür keinen vernünftigen Grund gab. Nüchtern betrachtet war der gebotene Nutzen so hoch, dass ein paar Prozent Nachlass kaum einen Unterschied machten. Und aus Sicht des Kunden schon gar nicht Grund genug gewesen wären, einen anderen Anbieter auszuprobieren, der vielleicht etwas günstiger, aber bei weitem nicht so wirkungsvoll gewesen wäre.

Preise nicht verhandeln, sondern marktgerecht festlegen

Und dann beschloss ich, das für immer zu ändern. Ich beschloss, mir selbst den Druck zu nehmen und mir Festpreise zu geben. Seit einigen Jahren denke ich nur noch einmal pro Jahr über meine Preise nach, und zwar am 2. Januar. Und der beschlossene Preis ist dann ein Jahr fest. Sicher führt das dazu, dass einige vermeintlich interessante Kunden nicht zu Kunden werden. Allerdings finde ich auf diese Weise solche Kunden, die meine Leistung auch in vollem Umfang zu nutzen und zu schätzen wissen und unter diesem Aspekt gerne bereit sind, den Preis zu bezahlen, der diesen Nutzen ermöglicht.

Wenn ein Unternehmen keine zentrale Preis-Strategie auf dem Marktplatz hat und die Preisfindung jedem einzelnen Verkäufer überlässt, dann verschenkt es zwangsläufig sehr viele Erträge. Ein Verkäufer, der nach einer Verhandlung berichten würde, dass er die Verhandlungen abgebrochen habe, obwohl noch Verhandlungsspielraum bestand, der dürfte ernste Kritik ernten. Und deshalb wird jeder Verkäufer – zu seiner eigenen Sicherheit – in einer harten Verhandlung letztlich immer die Preisuntergrenze anbieten. Erst recht, wenn er von einem einigermaßen professionellen Einkäufer in die Mangel genommen wird.

Verschenken Sie keine Erträge

Nehmen wir den Fastfoodriesen McDonald’s als Beispiel: Was wäre, wenn jeder Mitarbeiter der Burgerkette 10% Rabattspielraum hätte? Wenn er den Hamburger, der einen Euro kostet, auch für 90 Cent verkaufen könnte? Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit würde es sich schnell rumsprechen, dass man bei McDonald’s verhandeln kann und jeder Kunde würde diese zehn Prozent Nachlass verlangen. Dies würde schlussendlich darin resultieren, dass der Erlös von McDonald’s um 10 % sinkt.

Viele Unternehmen haben auch heute noch eine in der Hierarchie gestaffelte Preisflexibilität. Der Ranghöhere darf also mehr Nachlass geben als der Rangniedrigere. Der Chefverkäufer hat nach diesem Modell am meisten „Preiskompetenz“ und darf demnach die höchsten Rabatte aussprechen.

Ich würde dieses System eher „Preis-Inkontinenz“ nennen. Es wird von jeder einkaufenden Organisation schnell durchschaut. Diese verhandelt dann noch mehr und erzwingt auch noch sinlose Managementreisen auf Kosten des Anbieters. Lassen Sie mich aus meiner Erfahrung sprechen: Es ist keine dauerhaft tragfähige Strategie, jeden Endpreis fallweise zu ermitteln. Große Unternehmen haben dies bereits erkannt und benennen daher für jeden einzelnen Markt einen Preisverantwortlichen, der Festpreise ermittelt. Der Verkäufer kann sich dann einzig und allein darauf konzentrieren, gute Verkaufsgespräche zu führen.

Wie wäre es damit, ab sofort Preisverhandlungen zu vermeiden? Etablieren Sie Festpreise und befreien Sie sich selbst und Ihre Verkäufer von der Last, in jedem Verkaufsgespräch Preisverhandlungen zu führen!

Die Allzweckwaffe gegen Psycho-Tricks in der Preisverhandlung

Psychotricks lassen sich abwenden, wenn wir auf Sach-Ebene und eben nicht emotional intuitiv reagieren. Das erfordert etwas mehr Konzentration und ist sicher etwas anstrengender, als sich einfach so treiben zu lassen.

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Für ganz besonders heikle Situationen, wo der Verhandlungspartner es darauf anlegt, sie zu beleidigen oder komplett aus dem Konzept zu bringen, wollen Sie sich vielleicht einen Notfall-Satz zurechtlegen: „Was wollen wir heute gemeinsam erreichen?“

Diese Frage können Sie auswendig lernen und immer dann anwenden, wenn Sie emotional so sehr aufgebracht sind, dass sie keine rationale Reaktion mehr erdenken können. Dann sprechen Sie einfach ruhig und gelassen diese Frage aus und warten. Eventuell müssen Sie sie noch einmal wiederholen, aber nach kurzer Zeit wird diese Frage die Diskussion wieder auf die gemeinsame Zukunft lenken. Probieren Sie es ruhig einmal aus.

Daher die klare Empfehlung: Bereiten Sie sich einen aus Ihrer Sicht „sprechbaren“ Panik-Satz vor. Lernen Sie ihn auswendig. Üben Sie ihn in unbeobachteten Situationen. Hören Sie auf den Klang. Finden Sie die richtige Aussprache und den passenden Rhythmus. Nutzen Sie einsame Autofahrten und sprechen Sie sich selbst einen oder mehrere Panik-Sätze bis zur absoluten Vertrautheit immer wieder vor.

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