Kennen Sie die Forderung nach einer Reduzierung der Komplexität? „Wir müssen die Komplexität reduzieren“, ist der Schlachtruf der Ahnungslosen. Wie bitte? Man kann Komplexität nicht reduzieren.

Vertriebsführung

Verkaufen an Geschäftskunden – Ausgabe 51

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Was heißt überhaupt Komplexität? Man könnte sagen, Komplexität lässt sich ausdrücken, indem man die Anzahl der relevanten Zustände ermittelt, die ein System oder eine Sache annehmen kann. Bei einer Glühbirne wären das zumindest die Zustände „an“ und „aus“. Vielleicht noch zusätzlich „defekt“. Mehr muss man in der Regel über Glühbirnen nicht wissen. Und wenn wir die Scheinwerfer eines Fahrzeuges als Beispiel nehmen: Wenn Sie als Fahrer durch eine geeignete Anzeige ablesen können, ob die Beleuchtung an, aus oder defekt ist, haben Sie alle Informationen, die Sie benötigen.

Komplexität lässt sich nicht reduzieren. Die Zustände, die ein menschliches Immunsystem annehmen kann, sind mannigfaltig. Die Krankheitsbilder, die sich daraus ergeben, kann man nicht „reduzieren“. Mediziner verbringen eine lange Zeit damit, zu lernen, wie man diese Komplexität so im eigenen Denken sortiert, dass man die angebotenen Informationen richtig einordnen kann. Niemand käme auf die Idee, unterschiedliche Zustände zusammenzufassen, nur um die Komplexität zu reduzieren. Das wäre der Sache nicht dienlich.
Allerdings kann man Kompliziertheit reduzieren. Kompliziert wird es dann, wenn viele Informationen existieren, deren Bedeutung sich aber nicht erschließt. Wenn Sie also zusätzlich zu den besprochenen drei Informationen zur Fahrzeugbeleuchtung noch die Temperatur der Scheinwerfer, den aktuellen Stromverbrauch und die Farbtemperatur in Kelvin angezeigt bekommen. Letzteres kann vielleicht für Automobil-Ingenieure bei der Erprobungsfahrt eines Prototypen relevant sein, aber für den durchschnittlichen Fahrer ist diese Information unnötig kompliziert, weil er daraus keine verwertbaren Informationen ableiten kann.

So wird’s gemacht – Komplexität akzeptieren und Kompliziertes abschaffen

Wenn ein Laie auf die Zahnräder einer geöffneten Taschenuhr des vorletzten Jahrhunderts blickt, erscheint ihm das Uhrwerk kompliziert. Der Fachmann hingegen sieht auf einen Blick Zusammenhänge, kann mögliche Fehlfunktionen eingrenzen und findet sich zurecht.
Wenn wir über Vertriebsführung nachdenken, dürfen wir nach diesem Prinzip vorgehen: Unnötige Kompliziertheit eliminieren und Komplexität akzeptieren.
Also Schluss mit unnötigen Kennzahlen und Berichten, die keiner liest (etwa weil man sie nicht versteht). Stattdessen richten wir den Fokus auf Kennzahlen und Daten, aus denen sich sofort Maßnahmen ableiten lassen. Eine Kennzahl, die sich nicht direkt in eine oder mehrere dadurch angestoßene Maßnahmen übersetzen lässt, ist vermutlich überflüssig.

Lassen Sie uns zwei zentrale Bereiche ansehen und daraus ableiten, was wir künftig anders machen wollen.

1. Umsatzvorhersage

Unternehmen müssen wissen, wie sich die Geschäfte entwickeln werden, um längerfristige Entscheidungen daraus abzuleiten. Es ist sicher klar, dass jegliche Prognosen nur dann funktionieren können, wenn sämtliche Parameter und Umwelteinflüsse eindeutig feststehen. Es ist leicht, vorherzusagen, was passieren wird, wenn ich einen Golfball genau einen Meter über dem Boden halte und loslasse. Der Ball wird genau im Lot fallen und den Boden treffen. Mit ein wenig Mittelstufen-Physik lässt sich sogar errechnen, wie lange es dauert, bis der Ball den Boden berührt. Je mehr Umwelteinflüsse einwirken, desto schwieriger wird es, dies vorherzusagen. Wenn das Experiment bei böigem Wind oder in einem fahrenden Zug durchgeführt wird, geht die Vorhersage-Genauigkeit zurück.
Wir können die Verwertbarkeit von Umsatzvorhersagen deutlich verbessern, wenn wir die in der letzten Episode beschriebenen Methoden zur Ermittlung der Wahrscheinlichkeit nutzen. In der Praxis ergeben sich noch zusätzlich diese Aspekte:

A) Zeitliche Relevanz
Umsatz entsteht zu einem bestimmten Zeitpunkt. Erst wenn eine Chance einen bestimmten Reifegrad erreicht hat, lohnt es sich, den Zeitpunkt festzulegen. Nur weil ein Empfehler zu Beginn der Verkaufschance erwähnt, dass noch im Dezember beschafft werden soll, heißt das noch lange nichts. Es wäre ein Fehler, wenn diese Information in einer frühen Phase als Faktum gewertet und später nicht mehr hinterfragt wird. Nur wenn in einer späteren Phase der Verkaufschance der Entscheider den Investitionszeitpunkt angibt, sollte man dies verwerten.

B) Abweichungswahrscheinlichkeit
Wenn man zu Beginn einer Schwangerschaft den Geburtstermin vom Gynäkologen genannt bekommt, ist das der wahrscheinlichste Termin. Allerdings sollte man berücksichtigen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass die Geburt wirklich genau an diesem Datum passieren wird, nur bei unter 10% liegt. Ein Widerspruch? Nein, ganz und gar nicht. Denn es gibt es mehr als 20 Tage vor und nach dem Geburtstermin, an denen das Kind ebenso auf natürlichem Weg zur Welt kommen könnte.
Für den Forecast bedeutet das, dass man neben dem gewichteten Umsatzwert, also dem mit der Wahrscheinlichkeit gemittelten, voraussichtlichen Umsatz, auch die Standard-Abweichung im Auge behalten sollte. Dass der ermittelte Umsatz wirklich kommt, ist unwahrscheinlich. Deshalb ist es wichtig zu wissen, welche Abweichungen wahrscheinlich sind.
Der Abweichungswert ist eher gering, wenn die Umsatzwerte der einzelnen Chancen ähnlich groß sind. Bei großen Unterschieden in den Umsatzwerten der einzelnen Verkaufs-Chancen, ist die wahrscheinliche Abweichung viel größer. Deshalb ist es empfehlenswert, auch den statistischen Abweichungswert mit zu berücksichtigen.

C) Entwicklungsschritte
Der Forecast setzt sich aus einzelnen Zeilen zusammen. Auf der Ebene der einzelnen Verkaufschancen kann man genau entscheiden, welcher Punkt im Entscheidungsprozess des Kunden erreicht ist und welche Aktivitäten nun folgen sollten. Wenn Führungskräfte mit dem Instrument des Forecasts arbeiten, tun sie das in der Regel in vorher klar festgelegten Zeitabständen. Oft wird regelmäßig am Freitag eine neue Version des Forecasts abgerufen und zu Beginn der Woche folgt ein Meeting, in dem der Forecast „besprochen“ wird.
Diese Art von Meetings zur „Abstimmung“ des Forecasts kann man erheblich vereinfachen und für alle Beteiligten effizienter und zeitsparender gestalten. Das Interessanteste im Forecast ist, was sich seit dem letzten Bericht verändert hat und welche Aktivitäten für die kommende Woche genau vorgesehen sind. Daraus abgeleitet folgt die Prüfung, wie die Vorhaben der letzten Woche umgesetzt wurden.
Wenn sich Vertriebsführung und Mitarbeiter auf diese Aussagen beschränken, ist der Forecast in sehr kurzer Zeit besprochen. Außerdem ist dadurch sichergestellt, dass allen Beteiligten klar ist, was in welcher Priorität zu tun ist.

2. Pipeline-Übersicht

In Episode 49 haben wir bereits über sinnvolle Ziele gesprochen. Ein Ziel könnte sein: „Es soll erreicht sein, dass jeder Verkäufer ein Portfolio von Verkaufschancen hat, die über die unterschiedlichen Meilensteine optimal verteilt sind.“
Aber was ist optimal? Man könnte so vorgehen: Zunächst überlegen wir uns einen Entwurf für eine Optimalverteilung der Verkaufsprojekte über die Meilensteine. Beispielsweise könnte man festlegen, wie viele Verkaufsprojekte ein Verkäufer insgesamt gleichzeitig in Bearbeitung haben sollte. Sagen wir, 50 wäre eine gute Zahl. Bestimmt wäre es ideal, wenn er zu jedem Zeitpunkt eine Chance hätte, die sich in der letzten Phase A befindet. Ideal wäre auch, wenn er keine Chance in B hat. Dann vielleicht fünf in C, weitere zehn in D und die restlichen 34 sozusagen als Vorrat in E.
Mit diesem Entwurf beginnen wir und dann können wir empirisch verifizieren, also in der Praxis überprüfen, ob diese Optimalverteilung sich in der Praxis bewährt. Sicher wird es für unterschiedliche Branchen sehr stark abweichende Werte geben. Evtl. kann man auch für weniger erfahrene Verkäufer im Unterschied zu Senior-Verkäufern andere Optimalverteilungen finden.
Die ermittelte Optimalverteilung legen Sie als Sollwert fest. Von jetzt an ist es einfach, die Sollwerte mit den Ist-Ergebnissen zu vergleichen. Aus den Abweichungen wird sofort klar, was zu tun ist – sowohl im Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter, als auch insgesamt im Unternehmen. Hier ein Beispiel:

beispiel

 

 

 

 

 

Mit einfachen und wenigen Mitteln lassen sich so die wichtigsten Stellgrößen des modernen Vertriebs im Auge behalten. In der kommenden Episode werden wir uns mit Führungsaspekten rund um die wichtigste verkäuferische Qualität beschäftigen: dem gut geführten Gespräch.