Der Forecast ist eine kurzfristige Umsatzvorhersage. Eine Vorhersage, ähnlich wie der Wetterbericht. Er kann zutreffen, muss aber nicht stimmen. Unternehmen wünschen sich vor allem Genauigkeit von einem Forecast, so wie wir uns Genauigkeit von der Wettervorhersage wünschen. Beides ist verständlich, aber auch ein wenig naiv, denn schließlich ist die Zukunft nicht zu 100% vorhersagbar.

Vielleicht klären wir zunächst die Frage, wozu wir überhaupt einen Forecast benötigen? Wenn ohnehin klar ist, dass er nicht zuverlässig sein wird – warum dann so viel Zeit damit verschwenden? Mit Blick auf die Aufgaben bei der Führung eines Unternehmens wird man schnell erkennen, dass die Vorhersage von Geldeingängen ein sehr wichtiger Faktor ist. Die Führung des Unternehmens muss vor allem die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen.

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Unternehmen können eine Weile überleben, auch wenn sie Verlust machen. Aber selbst Unternehmen mit Gewinn müssen Insolvenz anmelden, sobald sie ihre aktuellen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr bedienen können. Daher ist die Unternehmensführung erheblich daran interessiert, den Zufluss von Mitteln genau zu planen. So weit, so gut.

Unterschied zwischen Forecast und Planung

Viele Unternehmen vermischen die Bedeutung und Funktion von Forecast und Planung. Das ist nicht besonders hilfreich. Deshalb hier eine genaue Definition.

Planung ist die langfristige Entscheidung, was in einem größeren Zeitabschnitt wahrscheinlich stattfinden wird. Planung meint den Vorgang – der Plan ist das Ergebnis. Viele Unternehmen tun so, als ob der Plan genau eintreffen muss, weil sonst eine Katastrophe stattfindet. Das ist albern. Nur weil wir uns etwas vorgenommen haben, muss es noch lange nicht so eintreffen.

Das bedeutet in keiner Weise, dass Planung unnötig ist – im Gegenteil: Der Vorgang der Planung ist ein sehr hilfreicher Prozess, bei dem man sich Gedanken darüber macht, was wahrscheinlich stattfinden wird und wie sich die einzelnen Komponenten der Planung zu einem plausiblen Gesamtbild zusammenfügen. Aufträge, Umsatz, Kosten, Investitionen und Zahlungsströme ergeben in Summe ein Bild, auf dem die Realität von Unternehmen aufbaut.

Forecast ist die kurzfristige Vorhersage auf der Basis von messbaren Merkmalen. Es ist die konkrete Einschätzung der unmittelbaren Zukunft aufgrund von Beobachtungen mit direkten Folgen. Dabei sind Wahrscheinlichkeiten ein wichtiger Faktor. Die Zukunft lässt sich nicht zu 100% festlegen. Je kürzer der Zeitraum ist, desto größer könnte die angegebene Wahrscheinlichkeit sein. Im Wetterbericht können wir beispielsweise die Wahrscheinlichkeit für Regen angeben. Die Genauigkeit der prozentualen Einschätzung innerhalb der kommenden Stunde ist hier viel genauer, als die in der kommenden Woche.

Demzufolge ist die kurzfristige Einschätzung des Forecast für Umsatz bzw. Auftragseingang möglich, die Vorhersage dieser Kennzahlen für einen längeren Zeitraum jedoch kaum möglich und daher nicht sinnvoll. Das Abschließen von Aufträgen auf der Basis jetzt stattfindender Kundengespräche kann vielleicht ein oder zwei Monate im Voraus mit noch ausreichender Genauigkeit eingeschätzt werden. Eine Vorhersage der Kundenentscheidungen für die kommenden sechs Monate ist aber eher ein Wunschtraum.

Das Dilemma: „Bridge-the-Gap“

Planungen werden in der Regel von einer großen Zahl auf kleinere Verantwortlichkeiten und Zeiträume heruntergebrochen. So wird aus einer Jahresumsatzplanung für ein Unternehmen eine Liste von Zahlenreihen mit monatlichen Umsätzen pro Verkäufer. In der Theorie müsste sich der Forecast eines einzelnen Verkäufers mit der jeweiligen Monatsplanung decken. Im Idealfall. Und den gibt es nicht – höchstens in Ausnahmefällen.

In manchen Unternehmen ist der Plan Gesetz. Man will unbedingt erreichen, dass der Plan genau erfüllt werden wird. Daher gilt es als Vorgabe, dass der Forecast den Plan erfüllen muss. Abweichungen müssen erklärt werden. „Wie willst du deinen Plan erreichen, wenn der Forecast schon nicht dazu passt?“ Diese Frage ist das sichtbare Zeichen für ein häufiges Missverständnis: Der Plan ist nicht die Vorhersage.

Dieses Beispiel verdeutlicht, was ich damit sagen will: Nehmen wir an, im August sind in einem bestimmten Gebiet 20 Sonnentage, 5 Regentage und 6 bewölkte Tage seit vielen Jahren normal. Wir können also auch für das kommende Jahr eine ähnliche Verteilung planen. Allerdings zeigt sich am 15. August, dass es in den ersten Augusttagen bereits 6 Regentage und 9 bewölkte Tage gab. Obwohl es auch für den 16. und 17. August nicht nach Sonne aussieht, müsste die Wettervorhersage jetzt Sonne ankündigen. Das wäre allerdings Unsinn.

Die klare Trennung zwischen beobachtbaren Folgen aktueller Ereignisse muss in keiner Weise zum Plan passen und kann erheblich abweichen. Die Forderung, den Forecast so anzupassen, dass der Plan erfüllt werden wird, nennt man „Bridge the Gap“. Diese Aufforderung an den Verkäufer wird in vielen Unternehmen bewusst oder implizit gemacht. Man will, dass zumindest im Forecast die Illusion der Zielerreichung erhalten bleibt. Der einzelne Verkäufer bastelt dann so lange an den Zahlen und den Wahrscheinlichkeiten der einzelnen Verkaufsprojekte herum, bis der Forecast zum Plan passt. Die Wahrheit kommt erst am Quartalsende ans Licht, wenn es nichts mehr zu beschönigen gibt. Bis dahin herrscht das Prinzip „Hoffnung“. Wollen Sie in Ihrem Unternehmen nach diesem Prinzip wirtschaften?

Bewertung statt Schätzung

Der Fehler liegt im System: Wollen wir, dass einzelne Verkäufer intuitive Schätzwerte mit in den Forecast einbringen? Das ist eine Frage, die in der Praxis ganz unterschiedlich beantwortet wird. Es gibt zwei grundsätzlich unterschiedliche Meinungen dazu:

Wir wollen die Intuition der Verkäufer nutzen! Schließlich ist unsere Intuition eine wichtige Kraft. Unsere Verkäufer haben viel Erfahrung. Sie können die Wahrscheinlichkeit von Aufträgen durch diese Lebenserfahrung sehr gut einschätzen. Diese intuitive Einschätzung wollen wir miteinbeziehen, weil dadurch unsere Vorhersagen in Summe besser werden.

Wir wollen die Intuition der Verkäufer bewusst ausschließen! Die Einschätzung von Erfolgsaussichten wird von kurzfristigen Einflüssen beeinträchtigt, die nicht hilfreich sind. Kürzliche Misserfolge oder Enttäuschungen können die Beurteilung von Chancen stark beeinflussen. Dadurch würde die Genauigkeit des Forecast beeinträchtigt werden. Wir wollen lieber nackte Statistik nutzen.

Wer hat die besseren Argumente? Ich denke, die zweite Einschätzung stimmt. Das lässt sich auch logisch begründen: Wir sind alle schlechte intuitive Statistiker. Nehmen wir an, Sie haben gerade dreimal hintereinander mit einem normalen Würfel gewürfelt. Und nehmen wir weiter an, sie haben jedes Mal eine Sechs gewürfelt. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie beim anschließenden vierten Wurf wieder eine Sechs würfeln?

Intuition rechnet schlecht

Auch wenn es relativ unwahrscheinlich ist, dass man bei vier Würfen hintereinander eine Sechs würfelt, ist die einzelne Betrachtung des vierten Wurfs genauso wie die Einzelbetrachtung des ersten Wurfs. Nur weil wir einen oder wie in diesem Fall drei Würfe beobachten können, ist die Vorhersage des nun folgenden Wurf nüchterne Statistik: Mit einer Wahrscheinlichkeit von ⅙ kommt die Sechs – ganz egal, was vorher gewürfelt wurde.

Weil uns diese Logik aber nicht logisch erscheint, tendieren wir dazu, die Zukunft auf der Basis kürzlicher Erfahrungen anders einzuschätzen, auch wenn diese kürzlichen Ereignisse keinen kausalen Zusammenhang mit der Wahrscheinlichkeit künftiger Ereignisse haben werden. Oder simpel ausgedrückt: Wenn ich gerade einen deprimierenden Rückschlag erlitten habe, schätze ich die Zukunft schlechter ein. Wenn ich gerade wegen eines Erfolgs euphorisch bin, schätze ich die Zukunft besser ein. Dieser Effekt macht uns zu schlechten intuitiven Statistikern.

Deshalb sollten wir die Intuition der einzelnen Verkäufer aus der Bewertung von Chancen komplett eliminieren. Es ist hilfreich, wenn wir die nüchterne, messbare Beurteilung von Fakten nutzen, um die Phase eines Verkaufsprojektes (Link) einzuschätzen. Empirische Beobachtungen können uns die nüchternen Zahlen verschaffen: In welcher Phase verlieren wir Verkaufschancen mit welcher Häufigkeit. Daraus lässt sich im Umkehrschluss berechnen, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine einzelne Verkaufschance in einem bestimmten Phasenzustand bis zum Auftrag durchhält. Nüchtern, mathematisch und eben nicht emotional.

Das Forecast-Meeting

Manche Verkaufsleiter lieben Forecast-Meetings. Man kann ausführlich über alle relevanten und nicht-relevanten Verkaufschancen sprechen. Der Verkaufsleiter bekommt in kürzester Zeit einen guten Überblick. Alles ist transparent – aber für welchen Preis? Alle Verkäufer sitzen zeitgleich in einem Meeting und sind die meiste Zeit passiv. Schließlich können sie nur dann relevante Informationen liefern, solange sie ihre eigenen Projekte besprechen. Wenn die anderen dran sind, sind sie zur Passivität verurteilt. Mag interessant sein, was die anderen Kollegen da so machen, aber etwas beitragen kann zeitgleich immer nur einer.

Besser wäre es, wenn man den Forecast asynchron bearbeitet. Dazu hat jeder Verkäufer seine Projekte zu jeder Zeit aktuell. Weil alle mit einem CRM arbeiten, gibt es keinen Forecast als Excel-Datei. Alle Daten sind live und online. Jetzt kann der VL mit jedem seiner Mitarbeiter Einzelmeetings planen. Das ist für den VL kein Zeitverlust, aber ein riesiger Zeitgewinn für alle Verkäufer.

Ein Rechenbeispiel: Ein Forecast-Meeting mit allen Verkäufern dauert 5 Stunden, und 10 Verkäufer sind involviert. Jeder Verkäufer ist 30 Minuten dran. Ohne Betrachtung des Verkaufsleiters sind das 5 x 10 = 50 Stunden Verkaufsleistung, die in den Forecast investiert wird. Das ist etwas mehr als eine Arbeitswoche eines regulären Mitarbeiters. Wenn zweimal pro Monat ein Forecast-Meeting stattfindet, entspricht das einer halben Verkäuferstelle. Autsch.

Alternativ wird das Forecast-Meeting in 10 x 30 Minuten abgehalten. Jetzt sind nur noch 10 x 0,5 = 5 Stunden Verkäuferleistung investiert worden. Selbst wenn der Verkaufsleiter im zweiten Fall etwas mehr Zeitaufwand einsetzt, dürfte das die Reduzierung von 50 auf 5 unproduktiven Stunden bei Weitem ausgleichen.

Den Forecast von der Hoffnung befreien

Hoffnung ist etwas Schönes. Philosophen würden vielleicht sagen, dass die Hoffnung der Ursprung unseres Strebens im Leben ist. Vielleicht stimmt das. Vermutlich haben die Philosophen recht. Aber gleichzeitig wollen wir sicher nicht alle unsere Zukunft alleine auf der Grundlage von Hoffnung gestalten. Wenn wir müssen, soll Hoffnung genügen. Aber wenn es geht, kann Wahrscheinlichkeit uns eine bessere Basis geben. Nutzen Sie Forecast, Planung und Vorhersage professionell für Ihr Unternehmen!

Fotoquelle Titelbild: © Drawlab19/Shutterstock.com