Wenn wir Menschen von etwas überzeugen wollen, ergibt sich eine schwierige psychologische Konstellation: Wir denken, dass wir etwas besser wissen als der andere. Auch wenn wir grundsätzlich wohlwollend sind, meinen wir doch, dass wir etwas wissen oder begriffen haben, was der andere noch nicht weiß. Wir sehen uns in der Rolle des Klügeren und möchten dieses Wissen an den anderen weitergeben, damit er ebenso denkt wie wir.

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Wir verhalten uns somit wie wohlmeinende Eltern, die ihren Sprösslingen die Welt erklären wollen – auch wenn wir das in dem Moment nicht realisieren. Kein Wunder also, wenn unser Gegenüber in die Rolle des rebellischen Kindes schlüpft und den Vorschlag ablehnt, obwohl es rational gesehen gute Gründe gäbe, dem wohlüberlegten Vorschlag zu folgen.

Wenn wir eine neue oder andersartige Lösung für typische Kundenprobleme anbieten können, dann sollten wir nicht überzeugen wollen, sondern auf Augenhöhe ein Gespräch führen und mit dem Kunden gemeinsam über Lösungswege diskutieren.

Radikale Nutzenorientierung

Wenn man Löcher kaufen könnte, würde sich niemand für eine Bohrmaschine interessieren. Dieser uralte Spruch aus den Verkaufstrainings meiner Jugend hat nichts an Bedeutung verloren. Schließlich kaufen wir die Bohrmaschine nur deshalb, weil wir Löcher brauchen. Und selbst das Loch in der Wand ist noch nicht die Lösung, sondern nur Mittel zum Zweck, um beispielsweise ein Bild aufzuhängen. Deshalb kann es gelingen, statt dem Loch bzw. der Bohrmaschine einen selbstklebenden Haken zu verkaufen, der das Bild genauso zuverlässig trägt und sogar noch zusätzliche Vorteile mit sich bringt.

Ein geschickter Verkäufer könnte es schaffen, statt der Bohrmaschine den selbstklebenden Haken zu verkaufen, wenn es ihm gelingt, die Denkweise des Kunden von der vorgefassten Lösung (Bohren) auf den eigentlichen Nutzen (Bild hängt zuverlässig) zu lenken.

Im Geschäftskundenvertrieb sind wir häufig mit routinierten Einkäufern konfrontiert, die einen Beschaffungsauftrag haben und diesen erfüllen wollen. Es gehört selten zu deren Aufgaben, sich Gedanken über alternative Lösungswege zu machen. Sie sollen nur die geplante Anschaffung zu optimierten Kosten bewerkstelligen. Verkäufer, die in dieser Lieferantenbeziehung mit dem Einkauf alternative Lösungen vorschlagen, scheitern oft, weil es nicht zu den Anforderungen passt, die der Einkäufer erfüllen soll.

Neue Lösungen verlangen nach neuen Entscheidern

Betrachten wir ein Beispiel: Wenn geformte Bleche, beispielsweise für Karosserien, verschweißt werden sollen, werden diese in Maschinen fixiert. Dazu verwendet man Stifte aus Metall, die die Bleche immer in der gleichen Position fixieren, damit sie in gleichbleibender Qualität verschweißt werden können. Diese Stifte unterliegen einem starken Verschleiß, weil sie bei Einsetzen der Bleche und beim Herausnehmen des verschweißten Werkstücks beansprucht werden. Sie brechen irgendwann. Dann muss die Produktion unterbrochen werden, und ein neuer Stift wird eingesetzt.

Es gibt inzwischen auch Stifte aus anderen Materialien, wie z.B. Keramik. Diese Stifte sind etwa fünffach teurer, allerdings halten sie auch mindestens zwanzig Mal länger. Wäre das betriebswirtschaftlich eine gute Alternative trotz des höheren Preises? Ganz sicher, weil nicht nur die Kosten für die Stifte in Summe sinken würden, sondern auch die Kosten für Maschinenstillstand und Umrüstung verringert würden.

Man könnte annehmen, dass es kein Problem sein dürfte, die Einkäufer in der Industrie von dem neuen Material zu überzeugen, aber weit gefehlt. Es ist in der direkten Kommunikation mit dem Einkäufer kaum möglich, die Innovation in Form von Keramikstiften zu einem um ein Vielfaches höheren Preis zu verkaufen. Warum? Weil die Ziele des Einkäufers nicht unbedingt die Minimierung der Produktionskosten sind, sondern nur die Minimierung der Beschaffungskosten für die Fixierstifte.

Stückkostenbetrachtung und Total Cost of Ownership

Wer neue Lösungen verkauft, muss sich von altbekannten Beschaffungswegen entfernen. Jetzt geht es darum, diejenigen Entscheider zu finden, die für die Gesamtbetrachtung verantwortlich sind. Es gilt diejenigen Menschen in Unternehmen zu finden, die den Überblick über die Stückkosten oder die Gesamtkosten eines Produktes über dessen Lebensdauer haben. Hier drei Beispiele:

Apple

Apple Notebooks sind in der Anschaffung wesentlich teurer als andere Notebooks. Dennoch habe ich in meinem Unternehmen ausschließlich Geräte von Apple im Einsatz. Warum? Zwei Gründe: Apple Geräte sind nach vier Jahren auch bei heftiger Beanspruchung noch leistungsfähig. Aber noch wichtiger: Ein Gerätewechsel kostet fast keinen Aufwand. Ich denke mit Schmerzen an die vielen Stunden, die ich in meinem Leben damit verbracht habe, ein neues Notebook so einzurichten, dass es dem letzten Gerät entspricht. Irgendwie gab es immer neue Treiber, neue Besonderheiten oder sonstige Gründe, warum das Stunden um Stunden an nervtötender Arbeit in Anspruch nahm. Seit ich vor zehn Jahren komplett auf Apple umgestiegen bin, geht das bei jedem Gerätewechsel vollautomatisch über Nacht, ohne dass ich neue Passwörter einrichten muss und einzeln Software installieren. Das ist mir so viel Wert, dass ich den höheren Preis für die Hardware gerne bezahle.

Es ist aber klar, dass das kein Argument für einen Einkäufer wäre, der den Auftrag hat, 20 neue Notebooks zu kaufen, weil dieser nicht an den gestiegenen Einrichtungskosten gemessen wird. Er hat es einfach nicht in seine Entscheidungskriterien miteinbezogen. Es wäre für diesen Einkäufer nicht vorstellbar zu sagen: „Ich habe das deutlich teurere Gerät bei gleichen Leistungsdaten beschafft, weil es sich einfacher einrichten lässt.“ Das liegt außerhalb seiner Entscheidungsmacht. Wer also Apple Notebooks verkaufen will, muss sich Entscheider suchen, die die „total cost of ownership“ im Blick haben.

SIXT

Die Autovermietung SIXT bietet einen Service an, den man als „Flat Rate“ bezeichnen kann: Sie können sich so oft Sie wollen ein Fahrzeug mieten, solange Sie das letzte wieder zurückgegeben haben. Zum Beispiel: Sie mieten ein Fahrzeug an ihrem lokalen Flughafen und fahren damit ein paar Tage lang zur Arbeit und wieder nach Hause. Dann steht eine Geschäftsreise an, und Sie geben den Leihwagen am Bahnhof zurück, um mit dem Zug weiterzureisen. Am Zielort bekommen Sie am Bahnhof wieder einen Leihwagen und fahren zu einem geschäftlichen Termin und später zu Ihrem Hotel. Am nächsten Tag steht noch ein Termin in einer nahegelegenen Stadt an. Danach fahren Sie zum nächsten Flughafen und fliegen in Ihre Heimatstadt zurück, wo am Flughafen wieder ein neues Fahrzeug für Sie bereitsteht.

Die monatliche Gebühr für diesen Service ist etwa 15-20% höher als ein vergleichbares Fahrzeugleasing. Klar, dass ein Einkäufer von Leasingfahrzeugen diesen Service als „zu teuer“ verwerfen würde. Was ist jedoch, wenn man berücksichtigt, dass weder Steuern noch Inspektion, weder Reifen noch Parkgebühren am Flughafen noch Gebühren für Leihwagen oder Reinigungskosten anfallen. Wenn man all das bei der Kalkulation mitrechnet, ist es wesentlich günstiger als ein vergleichbares Leasingfahrzeug. Allerdings liegt diese Art der Gesamtkostenbetrachtung nicht im Betrachtungsraum des Einkäufers. Um auf diese Weise eine Dienstleistung zu verkaufen, benötigten wir einen anderen Gesprächspartner.

Kunststoffmischmaschinen

Für die Fertigung mancher Kunststoffe benötigt man Maschinen, die bei einer bestimmten Temperatur und mit einem besonderen Rührwerk ausgestattet, beispielsweise die Bestandteile von Lkw-Reifen so vermischen, dass man die zähflüssige Masse bekommt, aus der man die Rohlinge zur Produktion dieser Reifen herstellt. Laienhaft kann man sich eine Art Thermomix vorstellen, der nach einem bestimmten Rezept Zutaten miteinander verkocht – nur das hier keine Mahlzeit, sondern ein Industrieprodukt entsteht. Dieses Verfahren kostet neben den Rohstoffen wie Kautschuk und Kohle auch Energie und Personal.

Auf den ersten Blick ist es eine gute Strategie für Reifenproduzenten, bei vergleichbaren Leistungsdaten von Maschinen die günstigere Maschine zu wählen. Allerdings sind die Kosten der Maschine, die sich über den gesamten Nutzungszeitraum abschreiben lassen, eher nebensächlich für die Stückkosten. Eine teurere Maschine kann weniger Energie verbrauchen, weniger Personal beanspruchen und sparsamer mit Rohstoffen umgehen. Die teurere Maschine kann also für das Unternehmen günstiger sein. Das ist jedoch wiederum für den Einkäufer, der in seinem vorgegebenen Beschaffungsprozess eine Maschine auswählen soll, kein verwendbares Argument. Die verbesserten Leistungsdaten kann er allenfalls bei Preisgleichheit berücksichtigen. Einen höheren Preis zu bezahlen, um die Stückkosten zu senken, ist zwar für das Unternehmen sinnvoll, stellt aber kein Entscheidungskriterium für den Einkäufer dar.

Neue Lösungen verlangen nach neuen Verkaufsstrategien

Unternehmen, die bislang Toilettenpapier palettenweise einkaufen, sollten sich überlegen, ob nicht ein Service wie von CWS eine bessere Idee wäre. Dort bekommt man kein Toilettenpapier, sondern perfekt ausgestattete Toiletten. Der Einkäufer für Toilettenpapier wird das aber nicht verstehen oder entscheiden können. Dafür brauchen wir andere Gesprächspartner.

Verkäufer, die neue Lösungen für alte Probleme anbieten, müssen sich genau überlegen, ob die alten Strukturen noch tragfähig sind. Vermutlich ist es notwendig, sich neue Ansprechpartner und neue Entscheidungswege zu suchen.

Fotoquelle Titelbild: © ra2studio/Shutterstock.com