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Verkaufen an Geschäftskunden – Ausgabe 56

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Zu den wichtigsten Grundlagen im Umgang mit Geschäftskunden gehört, dass man sich stets im Klaren darüber ist, ob man mit dem wahren Entscheider spricht. Vielleicht lohnt es sich, auf diesen Punkt nochmals ausführlich einzugehen, weil sich einige Fragen rund um dieses Thema ergeben haben. Zum Beispiel:

  • Was ist, wenn es mehrere Entscheider gibt?
  • Soll ich mich eher an dem Fachentscheider oder an dem kaufmännischen Entscheider orientieren?
  • Wie finde ich einen Coach, der mich und mein Produkt intern verkauft?

 

Mögliche Ansprechpartner, die Ihnen immer wieder begegnen werden

In Episode 002 von Podcast und Blog finden Sie die Definition der vier Ansprechpartner im Buying Center, wie ich sie verwende. Lassen Sie mich hier diese Definition der vier Ansprechpartner nochmals in aller Kürze wiederholen. Im Anschluss werde ich im Einzelnen auf die Fragen eingehen.

 

Blockierer oder Entscheider © Fotolia 2015/ Tom Wang

Blockierer oder Entscheider © Fotolia 2015/ Tom Wang

 

Der Empfehler

  • sucht Anbieter, die eines seiner Probleme lösen können. Er will seine Arbeitsumgebung verbessern oder verfolgt durch die Anschaffung ein persönliches Interesse.
  • spricht (Kauf­-)Empfehlungen aus, die jedoch häufig ignoriert werden.
  • hat eine klare Vorstellung davon, was »an der Basis« gebraucht wird, weiß jedoch wenig über die Denkweise der Führung.
  • ist gesprächig und liefert auf Nachfrage gute Hinweise zu Problemen sowie Hintergrundinformationen über die Organisation.

Der größte Fehler von Verkäufern: Sie versuchen, dem Empfehler etwas zu verkaufen, denn Empfehler reden liebend gerne über Fachthemen und finden das, was Sie verkaufen wollen, fast immer gut. Mein Tipp: Nutzen Sie den guten Lauf des Gesprächs, um alles über die Entscheidungswege zu erfahren und Hintergrundinformationen über den Kunden einzuholen.

Der Beeinflusser

  • will sich neutral, korrekt und »richtig« verhalten. Er hat die Absicht, revisionssicher und unbeeinflusst die beste Auswahl aus mehreren Alternativen zu treffen.
  • reagiert negativ, wenn er sich beeinflusst oder manipuliert fühlt.
  • steht neuen Ideen und Ansätzen, die den ursprünglichen Lösungsgedanken erweitern, kritisch gegenüber.
  • tendiert dazu, Nachteile zu betonen, übermäßig kritisch zu denken und Argumente zu entkräften.

Dieser Typ ist bei Verkäufern eher unbeliebt. Vielleicht auch deshalb, weil das alte Standardrezept aus der Verkäuferschule, nämlich eine gute Beziehung aufzubauen, bei ihm nicht funktioniert. Der Beeinflusser will und muss unabhängig sein. Deshalb verhält er sich distanziert. Das Beste, was ein Verkäufer mit ihm machen kann, ist ihn wertfrei und vollständig zu informieren.

Achtung: Durch den häufigen Kontakt mit Empfehlern und Beeinflussern werden auch erfahrene Verkäufer dahingehend manipuliert, dass sie ständig über das »Was« und »Wie« des Produkts reden, dabei aber das »Wozu« vergessen. Gerade das ist aber für den dritten und wichtigsten Ansprechpartner unersetzlich:

Der Entscheider

  • kann sich für eine aus mehreren Alternativen entscheiden.
  • will Anerkennung für eine gelungene Initiative oder ein profitables Projekt.
  • interessiert sich für den Gegenwert der Investition, den ROI (Return on Investment), und ist tendenziell angstfrei, wenn auch nicht blauäugig.
  • ist es gewohnt, Entscheidungen zu treffen, und bereit, ein Risiko einzugehen.
  • denkt zuerst an das Ergebnis (»Was haben wir davon?«) und wägt ab: »Was riskiere ich?«

Der Entscheider ist die Schlüsselperson für Ihre Vertriebsarbeit. Alle anderen sind wichtig, aber eben nicht entscheidend. Eine größere Investition können Sie nur mit dem Entscheider unterschriftsreif verhandeln. Doch auch wenn Sie den Entscheider kennen, seine Denkweise und seine Probleme verstehen, sind Sie noch nicht unbedingt am Ziel. In größeren Kundenorganisationen gibt es manchmal noch eine vierte Kategorie von Gesprächspartnern.

Der Abzeichner

  • hat eine Veto­-Macht und kann Entscheidungen zwar nicht treffen, aber verhindern.
  • interessiert sich für die Erfüllung seiner Überwachungs-­ oder Kontroll-Aufgabe.
  • will den Wert des Unternehmens nachhaltig steigern.
  • denkt strategisch: »Wie stellen wir uns auf?«

Für den Verkäufer ist es entscheidend, zu erfahren, ob es wesentliche übergeordnete Gründe geben könnte, ein Veto gegen die Entscheidung einzulegen. Abzeichner haben kein Interesse daran, mit Verkäufern zu sprechen. Und zwar deswegen, weil sie sich erst mit einer Entscheidung beschäftigen wollen, wenn sie vom Entscheider getroffen wurde. Deshalb werden sie vermutlich jeden Kontakt zum Verkäufer vor der Entscheidung verweigern.

Der Abzeichner will sicherstellen, dass die Entscheidung des Entscheiders nicht nachträglich als unsinnig oder überprüfenswert angesehen werden kann. Falls Sie die Gelegenheit bekommen, selbst oder über einen Mittelsmann mit dem Abzeichner zu sprechen, dann konzentrieren Sie sich darauf, seine Werte zu verstehen und in Ihrem späteren Angebot mögliche Gründe für ein Veto zu vermeiden.

 

Ohne Umwege direkt zum Entscheider

Wenn Sie sich sicher sein wollen, dass Sie verstehen, was der Kunde kaufen wird, geht kein Weg am Entscheider vorbei. Selbst wenn Empfehler und Beeinflusser es gut mit Ihnen meinen und Ihnen aus ihrer Sicht klar sagen, dass Sie der beste Anbieter sind, heißt das noch lange nicht, dass das auch aus Sicht des Entscheiders so ist. Als Profi müssen Sie also die Sicht des Entscheiders kennen, um den Ausgang einer Kaufentscheidung beurteilen zu können.

In Episode 002 hatte ich die Notwendigkeit, den Entscheider zu einem Gespräch zu bitten, bereits in einem Video anhand einer Zeichnung erklärt.

Nun zur Beantwortung der Fragen im Einzelnen:

Was ist, wenn es mehrere Entscheider gibt?

Es gibt immer nur einen. Warum? Weil ich das Modell erfunden habe, deshalb darf ich das bestimmen. Spaß beiseite: in diesem Modell gibt es nur einen Entscheider. In der Realität mag es verschiedene Menschen geben, die großen Einfluss auf eine Entscheidung haben, aber aus meiner Sicht gibt es in Unternehmen grundsätzlich nur einen Verantwortlichen. Man erkennt ihn daran, dass er letztlich persönlich die Verantwortung für eine Fehlentscheidung tragen würde. Die Praxis zeigt, dass es durchaus Entscheidungsfindungskonzepte gibt, an der Gruppen oder Teams beteiligt sind. Allerdings wird die Verantwortung für das Gelingen eines Investitionsprojektes immer nur eine Person tragen. Das ist der Entscheider.

Soll ich mich eher an dem Fachentscheider oder an dem kaufmännischen Entscheider orientieren?

Die Erfahrung zeigt, dass der sogenannte Fachentscheider oder technische Entscheider lediglich ein Empfehler oder Beeinflusser ist. Das bedeutet, dass diese Personen wegen ihrer fachlichen Expertise am Entscheidungsprozess beteiligt sind; die Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit der Investitionen tragen sie jedoch selten. Deshalb ist es sinnvoll, die fachlichen und technischen Zusammenhänge für den kaufmännischen Entscheider in Nutzenaspekte und ROI – Return on Investment – zu übersetzen. Letztlich wird eine Investitionsentscheidung nämlich nicht nach technischen, sondern nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten getroffen.

Wie finde ich einen Coach, der mich und mein Produkt intern verkauft?

Den Menschen, der Ihre Idee beim Kunden intern verkauft, finden Sie direkt zwischen dem Weihnachtsmann und dem Osterhasen. Verzeihen Sie den Sarkasmus. Es ist völlig irrational anzunehmen, dass eine dritte Person Interesse daran hat, Ihre Themen tatsächlich zu verkaufen. Es ist ein Wunsch – und er bewahrheitet sich selten. Es ist bestimmt nicht schädlich, Freunde oder Befürworter eines Projektes beim Kunden zu haben, allerdings können Sie deren wahre Motive selten durchschauen. Gehen Sie davon aus, dass Menschen, die Ihre Lösungen, Ihr Angebot oder Ihren Vorschlag intern befördern und für gut befinden, ein eigenes Ziel verfolgen. Im Gegensatz zu vielen klassischen Verkaufstrainern empfehle ich nicht unbedingt, sich so einen Coach zu suchen. Wenn Sie ihn finden – prima. Wenn Sie ihn nicht finden, lassen Sie sich nicht davon ablenken, den wahren Entscheider ausfindig zu machen.

Wie kann ich das Buying Center umgehen, ohne die anderen Ansprechpartner zu verärgern?

Ich empfehle das mit der Technik „Die dritte Macht“ zu realisieren. Was ich damit meine, möchte ich anhand einer kleinen Geschichte verdeutlichen. Ich war eingeladen, bei einem größeren Kunden einen bezahlten Orientierungs-Workshop durchzuführen, um gemeinsam mit dem Entscheider und verschiedenen anderen Personen die genauen Anforderungen für ein Ausbildungsprojekt im internationalen Vertrieb zu erarbeiten. Die grobe Anforderung lautete, eine Fortsetzung eines bereits durchgeführten Trainings mit dem Titel „Value Selling“ zu vertiefen.

Mir wurde versichert, dass zu dem bezahlten Workshop-Tag auch der Entscheider anwesend sein würde. Als ich eintraf, wurde klar, dass der Entscheider nicht anwesend sein würde. Ich verbrachte einen produktiven Tag gemeinsam mit mehreren Empfehlern und Beeinflussern aus den Abteilungen Personal und Vertrieb. Am Ende dieses Tages hatten wir eine umfangreiche Definition für das bevorstehende Trainingsprogramm gefunden. Kurz vor Ende unseres gemeinsamen Tages sagte einer der Empfehler: „Prima Heinrich. Jetzt wissen wir genau, was wir wollen. Bitte machen Sie uns dazu ein Angebot.“ Meine Antwort darauf entspricht der Technik „Die dritte Macht“. Ich sagte: „Wir haben herausgefunden, dass wir unsere Qualität im Bezug auf Kundenzufriedenheit und Projektgenauigkeit erheblich verbessern können, wenn wir grundsätzlich vor der Zusendung eines Angebotes einmal für zehn Minuten mit dem späteren Entscheider sprechen können. Deshalb haben wir diesen Zwischenschritt des Entscheidergesprächs als zwingende Voraussetzung vor den Versand eines Angebots gestellt. Dadurch ist sowohl für unsere Kunden als auch für uns eine höhere Qualität sichergestellt. Werden Sie mir dabei helfen, ein zehnminütiges Telefonat mit dem Entscheider zu führen, oder soll ich mich selbst um einen geeigneten Termin kümmern?“

Bestimmt können Sie sich vorstellen, dass diese Antwort zunächst nicht auf viel Gegenliebe stieß. Die Damen und Herren Beeinflusser und Empfehler waren gelinde gesagt ein wenig verstimmt. Allerdings hat meine klare Aussage zu einem kurzen Telefonat mit dem späteren Entscheider geführt. Sie werden gleich verstehen, warum dieses Telefonat so entscheidend für den Erfolg der Sache war. Zu Beginn des Telefonats habe ich folgendes gesagt: „Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen. Alle Details habe ich ja bereits mit Ihren Experten und Fachleuten ausführlich diskutiert und geklärt. Allerdings ist noch eine wichtige Frage für mich offen geblieben: Wenn Sie jetzt rund 150 Ihrer Mitarbeiter durch dieses Ausbildungsprojekt schleusen, was genau soll sich für Sie selbst und Ihre Wertschöpfung verbessern?“ Nach kurzer Denkpause sagte er: „Wir müssen unsere Boardroom Competence verbessern.“ Weil ich diesen Begriff nicht kannte, fragte ich nach: „Der Begriff an sich ist selbsterklärend. Nur was genau meinen Sie im Bezug auf das Training?“ Er erklärte mir daraufhin, dass er damit die Fähigkeit meinte, gute Kontakte und eine tragfähige Beziehung zu den Führungskräften auf oberster Ebene, also dem sogenannten C-Level oder der Führungsspitze, aufzunehmen.

Wenn Sie das mit dem vergleichen, was seine sicherlich wohlmeinende Mannschaft mir gegenüber als Ziel des Projektes genannt hatte, werden Sie entscheidende inhaltliche Abweichungen feststellen. Es ist also klar, dass ich in meinem Angebot die Ziele und Vorstellungen des Entscheiders in den Vordergrund gerückt habe. Das war eine wichtige Grundlage für den Zuschlag in dieser Sache. Dieses Beispiel zeigt, dass man nur dann die wahren Beweggründe für eine mögliche Investition in Erfahrung bringen kann, wenn man zuvor die direkte Perspektive des Entscheides kennengelernt hat.

Wie kann ich reagieren, wenn der Beeinflusser den Zugang zum Entscheider verweigert?

Auch hier will ich mit einer von mir erlebten Geschichte antworten. Ich bekam eine telefonische Anfrage eines größeren Konzerns. Man sagte mir, dass mein im Internet gefundenes Portfolio präzise auf die gestellten Anforderungen passen würde. Es ging um eine Tochtergesellschaft, die schlüsselfertige Geschäftsbauten international vermarktet. Mir wurde erzählt, dass nun nur noch ein 17-seitiges „Request for Information“, also eine Ausschreibung, auszufüllen sei, und dass man sich dann als nächstes in Frankfurt für ein Kennenlerngespräch treffen könne. Das in Aussicht gestellte Projektvolumen war durchaus sehr interessant. Inzwischen kennen Sie allerdings meine Antwort auf die Bitte nach einem Konzept oder Angebot, bevor ein Entscheidergespräch stattfand: „Aus Qualitätsgründen ist es unerlässlich, dass ich vor Abgabe eines Angebotes für 10 Minuten mit dem späteren Entscheider spreche.“

Die Antwort des Mitarbeiters aus der Personalabteilung lautete: „Tut mir leid, das ist in diesem Auswahlprozess nicht vorgesehen.“ Darauf ich: „Sie sind ein Weltkonzern und ich bin nur Stephan Heinrich. Wenn Sie jetzt auflegen, wird es möglicherweise niemand jemals merken. Allerdings können Sie sich dann nicht sicher sein, ob Sie für Ihre Auswahl den am besten geeigneten Kandidaten vorzeitig aussortiert haben.“ Die Reaktion des Mitarbeiters: Er verband mich mit seiner Chefin. Auch hier hörte ich, dass es nicht vorgesehen sei, ein Entscheidergespräch vor Abgabe der Informationen zu gestatten. Meine Antwort darauf war wiederum, dass sie jederzeit auflegen könne, dann aber nicht wissen würde, ob der beste Kandidat nicht bereits aussortiert sei, bevor es überhaupt losgeht. Ich mache es kurz: Zwei Tage später sprach ich mit dem Geschäftsführer des Tochterunternehmens. Dieser war sehr ungehalten, denn er sagte mir, dass er diese Anfrage bereits vor mehr als sieben Monaten in die Personalabteilung gegeben und inzwischen längst eine eigene Lösung gefunden habe. Deshalb sei die Sache für ihn nun erledigt.

Die grundsätzliche Haltung, den Entscheider und seine Perspektive kennenzulernen, kann Ihnen viel Zeit und unnötige Arbeit sparen. Und wenn man sich in die Perspektive des Beeinflussers hineindenkt, ist es für ihn nicht besonders attraktiv, einen hervorragend geeigneten Kandidaten nicht zugelassen zu haben, nur weil dieser mit dem Chef sprechen wollte. Umgekehrt ist es allerdings häufig so, dass, wenn kein konkretes Investitionsvorhaben gegeben ist, der Beeinflusser zurecht verhindern will, dass im Unternehmen bekannt wird, dass er Zeit in die Auswahl investiert, obwohl gar nichts geplant ist. In einem Satz: Es gibt keinen vernünftigen Grund, warum ein Beeinflusser mit aller Kraft verhindern sollte, dass Sie den Entscheider sprechen – auch wenn er es sicher nicht unbedingt erleichtern wird.

Wie finde ich heraus, wer wirklich der Entscheider ist?

Das haben wir in Episode 015 schon einmal behandelt. Sie dürfen gerne folgende Vorgehensweise ausprobieren: Unsere Zielperson ist die Assistenz der obersten Führungskraft. (Wenn Sie sich nicht sicher sind, wer das ist: Im Zweifel immer eines höher.) Der Name dürfte leicht an der Telefonzentrale zu erfragen sein. Wenn Sie die Assistenz am Telefon haben, stellen Sie ihr diese Frage: „Angenommen, Herr >Führungskraft< müsste sicherstellen, dass >Unternehmensname< im Zusammenhang mit >Nutzenversprechen< noch immer eine führende Position im Wettbewerbsvergleich einnimmt, wen bei Ihnen im Hause würde er damit beauftragen?“ Selbstverständlich ersetzen Sie „Führungskraft“ und „Unternehmensname“ mit den richtigen Namen und fügen Ihr Nutzenversprechen ein.

Warum klappt diese Methode? Nun, die Assistenz hat üblicherweise die Aufgabe, wichtige Angelegenheiten vorzusortieren und sicherzustellen, dass Angelegenheiten auf den richtigen Schreibtischen landen. Deshalb dürften Sie auf diese Weise schnell und einfach erfahren, wer Ihr Ansprechpartner ist. Entweder wird die Assistenz sinngemäß sagen „Da kümmert er sich selbst darum“ oder Sie bekommen den Namen des richtigen Ansprechpartners. In beiden Fällen haben Sie jetzt Ihre Zielperson und können dort für die Akquisition ansetzen.

 

Diese etwas längere Episode ist hoffentlich hilfreich für Sie. Wenn Sie einen Überblick über die wichtigsten Inhalte der ersten 52 Wochen haben wollen, gehen Sie einfach auf die Seite stephanheinrich.com/podcast. Dann bekommen Sie umgehend eine PDF mit der Gliederung, sodass Sie sich besser zurechtfinden. Außerdem schicke ich Ihnen eine E-Mail mit der Erklärung, wie Sie Ihre eigenen Fragen und Problemstellungen zu mir schicken können, damit ich genau Ihre Fragen beantworten kann.

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