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Verkaufen an Geschäftskunden – Ausgabe 35

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Woche 35: Ja, ich will! Von der Vorführung zur Verführung

Können Sie sich vorstellen, ein neues Auto zu kaufen, ohne vorher eine Probefahrt zu machen? Die meisten Menschen werden jetzt vermutlich die Augenbrauen hochziehen und verwundert den Kopf schütteln. Kein Wunder also, dass wir davon ausgehen, dass bei jeder nennenswerten Investition eine Art Vorführung vorkommen muss, damit der Kunde sich entscheidet. Aber stimmt das wirklich?

Vielleicht gehen wir hier einem Denkfehler auf den Leim. Unsere Erfahrung stützt sich auf unsere Einkaufserfahrung, also auf Situationen, in denen wir selbst eine Investitionsentscheidung treffen. Das tun wir überwiegend für private Zwecke, wie zum Beispiel beim Autokauf. Aber wie ist es, wenn im Geschäftskundenumfeld Entscheidungen getroffen werden? Was ist hier grundlegend anders?Vor allem treffen wir auf einen Effekt, den ich den „Inkompetenz-Effekt“ nennen möchte. Entscheider und ihre Mitarbeiter tendieren dazu, Entscheidungen durch Prüfungen zu stützen, die sie schlicht nicht kompetent beurteilen können.

Dieser Effekt ist typisch für Projektentscheidungen, die der Entscheider in seiner Karriere nur sehr selten trifft. Als Erklärungsversuch ein Beispiel aus dem B2C Umfeld: Angenommen ich habe eine knöcherne Veränderung an meiner rechten Ferse. Das nennt man „Haglund-Syndrom“ und ist sehr schmerzhaft, weil ein Knochen unter der Achillessehne heranwächst. Diese ist deshalb permanent entzündet und man passt in keinen normalen Schuh mehr hinein. Die Methoden zur Behandlung dieser Erkrankung sind vielfältig. Minimalinvasiv oder herkömmlich, mit oder ohne Schnitt an der Sehne, bis hin zu abenteuerlichen orthopädischen Eingriffen mit Schrauben und selbst verwachsenden Dübeln aus Industriezucker.

Wie Sie wissen, bin ich kein Orthopäde. Wie soll ich also entscheiden, welcher dieser Eingriffe für mich geeignet ist, wenn doch alle Methoden von drei unterschiedlichen und durchaus erfahrenen Ärzten angeboten werden? Jeder sagt mir, dass seine Methode in meinem Fall die beste ist, aber die Ärzte widersprechen sich. Was soll ich glauben? Was ist richtig? Sicher werden Sie mir zustimmen, dass ich fachlich zu inkompetent bin, um diese Entscheidung zu treffen. Dennoch werde ich vermutlich damit beginnen, Informationen zu sammeln, im Internet Erfahrungsberichte lesen und Videos auf Youtube ansehen. Dadurch steigt meine Kompetenz jedoch in keiner Weise. Ich werde höchstens lernen, was anderen Menschen Gutes oder Schlechtes erfahren ist, aber dieses Wissen ist in keiner Weise auf meine Situation anwendbar.

Ob meine Entscheidung gut ist, werde ich erst nachher lernen. Und selbst wenn die Operation schief geht, heißt das noch lange nicht, dass eine der anderen Methoden besser gewesen wäre. Und umgekehrt, wenn es gut geht, habe ich noch immer keine Sicherheit, dass ich die beste Variante ausgewählt habe. Solche Situationen finden wir fast immer, wenn ein Unternehmen eine Entscheidung für eine Investition treffen soll. Es gibt viele Parameter und keine Chance, alle Eventualitäten kompetent zu prüfen. Inzwischen wissen wir aus dem letzten Kapitel, dass der Entscheider vermutlich am Besten fahren würde, wenn er eine intuitive Entscheidung trifft.Übertragen wir das einmal auf Unternehmen. Sagen wir, es geht um eine neue Software zur Steuerung der wesentlichen Unternehmensbereiche: Logistik, Lager, Fertigung, Lieferung und Faktura – schlicht ERP (Enterprise Resource Planning). Was denken Sie, wie oft wird ein typischer Entscheider im Laufe seiner Karriere eine solche Entscheidung treffen? Einmal? Zweimal? Sicher nicht öfter als dreimal. Wie kompetent ist er also, um die wichtigen Dinge zu berücksichtigen?

Bestimmt wird er sich nicht alleine entscheiden. Er hat vermutlich den Drang, seine betroffenen Mitarbeiter einzuspannen, um fachliche Urteile zu bilden. Aber wird es dadurch besser? Ich denke, dass dadurch nur eine andere Form des „Inkompetenz-Effekts“ ausgelöst wird. Zur Verdeutlichung biete ich Ihnen meine Mofa-Geschichte an und ermutige Sie, diese auch in Ihrem Kundenumfeld zu nutzen. Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen Kipp-Laster, mit denen man effizient Schutt von A nach B transportiert. Sie treffen auf einen Kunden, der alle Voraussetzungen erfüllt, um dieses Produkt einzusetzen und erheblich davon zu profitieren. Sie sind sich sicher, dass Sie mit Ihrer Lösung eine entscheidende Verbesserung herbeiführen werden. Sie haben zigmal an ähnliche Kunden erfolgreich verkauft und Referenzkunden produziert. Das ist bekannt und alles ist besprochen, aber der Entscheider will noch seine Mitarbeiter „einbinden“.

Das Dumme an der Sache: Die bisherigen Prozesse in diesem Unternehmen basieren auf dem Transportmittel „Mofa“, mit einem Anhänger für den Schutt. Die Mitarbeiter sehen, dass es so nicht weiter geht, aber sie sind es nunmal gewohnt, die Arbeit mit dem Mofa zu erledigen. Jetzt sollen sie die neue Lösung „Kipp-Laster“ testen und beurteilen. Ein Vorführtermin steht an, bei dem die wichtigsten Mitarbeiter auch einmal selbst Hand anlegen dürfen. Der Schutt-Transport verläuft einwandfrei – und dennoch gibt es einige kritische Anmerkungen:

  1. Das Lenkrad ist nicht das passende Mittel – eine Lenkstange wird verlangt
  2. Die Bremse sollte statt mit dem Fuß weiterhin mit der rechten Hand bedient werden.
  3. Die Kupplung darf nicht mit dem linken Fuß, sondern mit der linken Hand bedient werden, dafür muss allerdings
  4. die Schaltung auf den linken Fuß verlegt werden, statt so wie in dem Demo-Kipp-Laster auf die rechte Hand…

Wie können Sie damit umgehen, wenn so etwas in Ihrem Verkaufsprozess vorkommt? Nun, Sie könnten genau diese Geschichte hervorholen und sie dem Entscheider präsentieren. Ich mache das zumindest so. Wenn ich die Geschichte erzählt habe, mache ich eine kurze Pause, schaue dem Entscheider tief in die Augen und sage sinngemäß: „Wie groß schätzen Sie die Gefahr ein, dass wir einen ähnlichen Effekt auslösen, wenn Sie jetzt Ihre Mitarbeiter involvieren?“

Außerdem ist es häufig so, dass die neue Lösung sich mehr oder weniger auf die Arbeit der Mitarbeiter auswirken wird. Oft sogar in einer zunächst als bedrohlich wahrgenommenen Weise. Wer kennt nicht den Spruch „Wer den Sumpf trockenlegen will, sollte nicht die Frösche fragen“?Das geht, indem wir ansprechende Geschichten erzählen, die in Erinnerung bleiben und einen Denkprozess auslösen, der Lust zum Handeln macht. Wenn Sie Drehbuchautor sind, dann wissen Sie, was ich meine. Wenn nicht, lassen Sie mich eine sehr kurze Anleitung dazu anbieten.

Bewegung durch Rhythmus

Die US-amerikanische Autorin Nancy Duarte hat sich einen Namen gemacht, wenn es um eindrucksvolle Präsentationen geht. In letzter Zeit hat sie sich auch mit außergewöhnlichen Reden beschäftigt. Sie erklärt die Wirkung verschiedener Reden anhand des Wechselspiels zwischen den beiden Erzählebenen „Wie es heute ist“ und „Wie es künftig sein wird bzw. sein sollte“. Am Beispiel berühmter Reden zeigt sie, wie es den Vortragenden gelungen ist, die Zuhörer auf eine Reise vom heute in ein besseres Morgen einzuladen. Das können Sie auch.Beginnen Sie von der aktuellen Situation zu sprechen. Machen Sie deutlich, dass es nicht um eine x-beliebige Situation geht, sondern genau um diese hier. Dann sprechen Sie davon, wie es sein wird, sobald die Entscheidung getroffen und in die Tat umgesetzt ist. Dabei stellen Sie die Ergebnisse in den Vordergrund und lassen die Details weg. Wechseln Sie immer wieder zwischen den beiden Ebenen „heute“ und „später“ hin und her, um eine gewisse Spannung zu erzeugen und enden Sie mit einer genüsslichen Beschreibung der Ergebnisse und des Nutzens.

Buch-Tipp: resonate von Nacy Duarte

Entscheider auf Heldenreise

Jede Investition ist ein Aufbruch ins Ungewisse. Gute Geschichten und jeder erfolgreiche Film beschreiben auf ihre Weise eine solche Reise. Ein Held bekommt den Ruf, sich ins Abenteuer zu begeben, den er jedoch zunächst verweigert. Dann gibt es aber doch den Aufbruch, anfängliche Probleme, unerwartete Hilfe, sich steigernde Probleme und neue Hilfe. Es folgt die entscheidende Erkenntnis, die den Helden weiterentwickelt, so dass er zunächst nicht zurück in die alte Welt will. Dann wartet jedoch der Aufbruch zurück in den Alltag, welcher mit den neuen Fähigkeiten und Erkenntnissen eine neue Qualität bekommt. Der Held ist gewachsen und sein Umfeld hat profitiert.

Solchen Strukturen folgen alle spannenden Geschichten, die wir gerne miterleben wollen. Der amerikanische Mythenforscher Joseph Campell hat diese Struktur geprägt und vielen Drehbuchautoren neue Möglichkeiten eröffnet. Setzen Sie Ihren Entscheider als Helden in eine solche Geschichte ein. Sprechen Sie von der Investitionsentscheidung und lassen Sie ihn teilhaben. Sprechen Sie über eine Heldenreise, die seine sein könnte und überlassen Sie es ihm, sich hineinzudenken.

Buch-Tipp:  Der Heros von Joseph Campell

Bleibende Erinnerung

Die Brüder Chip & Dan Heath beschäftigen sich mit der Frage, wie man Ideen so „verkauft“, dass sie hängen bleiben. Sie haben festgestellt, dass man erfolgreiche Ideen an wenigen charakteristischen Merkmalen erkennt, nicht erfolgreiche jedoch kaum kategorisieren kann, weil jede für sich einzigartig schlecht ist. Die sechs Kriterien, die sie herausgearbeitet haben sind:

  • Einfach – Was kann man noch weglassen, ohne den Sinn zu verfälschen? Was ist zu kompliziert? Wie kann man es ohne Fremdworte sagen?
  • Unerwartet – Wo ist die Überraschung? Welche unerwartete Wendung gibt es?
  • Konkret – Wie kann man es mit bildhaften klaren, statt abstrakten Worten sagen? Welchen Bezug hat es zu hier, heute und uns?* Glaubhaft – Welche Zeugen gibt es? Welche Beweise kann man anführen? Wo ist es selbsterklärend?
  • Emotional – Wie kann man es emotional aufladen? Was bedeutet es für das Leben der Beteiligten?
  • Erzählend – Wie wird eine gute Geschichte daraus? Was muss ich beachten, damit sie weitererzählbar ist?

Machen Sie sich eine Checkliste zu diesen sechs Punkten und arbeiten Sie immer wieder an Ihren Präsentationen, Herleitungen, Beispielen und Anekdoten, die Sie erzählen, um diese Punkte von Mal zu Mal besser zu erfüllen. Sicher wird es nicht möglich sein, immer und in jedem Fall sämtliche Punkte abzudecken, aber je mehr dieser Kriterien erfüllt sind, desto eindrucksvoller werden Sie.

Buch-Tipp: Made to Stick von Chip and Dan Heath (englisch)

In der nächsten Episode schließen wir dieses Kapitel mit einer Anleitung zur besseren Dramaturgie von Präsentationen ab, bei denen die Fragen des Kunden im Mittelpunkt stehen.