Variable Vergütung verhindert Erfolge – Gehaltssysteme im Vertrieb entlarvt

Leistungsorientierte Bezahlung durch variable Vergütung per Gehaltssystem ist wie Übergewicht: In der westlichen Welt weit verbreitet, trotzdem eher ungewollt und schwer wieder loszuwerden. Vor allem die im Folgenden beschriebenen drei „Fettpolster“ – also Effekte von variablen Gehaltssystemen – sind nicht nur lästig, sondern schädlich für Unternehmen jeder Größe.

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1. Zielgespräch wird zur Gehaltsverhandlung

Bei einer gut gemachten Zielvereinbarung entsteht ein Bild von der Zukunft: „Das wollen wir gemeinsam erreichen: …“ Dabei schreiben die Beteiligten die Eckpunkte der angestrebten Ziele fest und vereinbaren die dafür notwendigen Voraussetzungen. Wer das schon einmal offen und ehrlich durchgeführt hat, der wird feststellen, dass Mitarbeiter sehr sportliche und herausfordernde Ziele im Sinn haben. Insbesondere Verkäufer tendieren dazu, Umsatz- und Ertragssteigerungen vorzuschlagen, die ihre Führungskräfte nicht zu träumen gewagt hätten.

Ehrliche Zielvereinbarungen sind Auswüchse verblendeter Sozialromantik

Sie haben andere Erfahrungen gemacht? Das läuft bei Ihnen völlig anders? Etwa so:

Der Verkaufsleiter hat große Mühe, die im letzten Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt dieses Jahr zurückgeht und die Voraussetzungen an sich besonders ungünstig seien. Ein regelrechter Kampf über die leistungsorientierte Bezahlung bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben will oder muss, weil nun mal Wachstum nötig ist.

Die Erklärung für dieses Phänomen liegt auf der Hand: Wenn der Mitarbeiter variabel bezahlt wird, ist jedes Zielgespräch gleichzeitig seine Gehaltsverhandlung. Letztere hat für den Mitarbeiter das Ziel, sein Gehalt zu steigern, während das Unternehmen dies zumindest nicht ohne Leistungssteigerung gutheißen kann.

Zielgespräche sollen Möglichkeiten ausloten und das Machbare aufspüren. Neue Ideen für Leistungssteigerungen. Raus aus der Komfortzone. Spannung erzeugen. Eben das, was man Wachstum nennt und was unsere Wirtschaft zum Laufen bringt.

Und genau dieser positive Effekt der Zielvereinbarung wird durch die Verknüpfung mit einer Gehaltsvereinbarung zerstört und ins Gegenteil verkehrt. Die Betroffenen vergessen im schlimmsten Fall, die Zukunft zu gestalten, und konzentrieren sich stattdessen auf die Verhandlung, die meist im Kompromiss endet und Kompromisse sind selten der Ausgangspunkt für Innovation, neue Ideen und Wachstum.

2. Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer

Wer als Vertriebsleiter Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die sein Gehalt positiv beeinflussen.

Wenn man Mitarbeiter nach nüchternen Kennzahlen bezahlt, ist es nicht verwunderlich, dass die Kreativität der Mitarbeiter beim Herbeiführen dieser Kennzahlen ungeahnte Höhen erreicht, auch wenn der gesunde Menschenverstand dagegen spricht.

Oft kommt noch ein weiterer Problemverstärker hinzu: Fehler bei der Übersetzung des eigentlichen Ziels in Kennzahlen.

Als die französische Kolonialmacht in Hanoi eine Prämie auf tote Ratten auslobte, um der Rattenplage Herr zu werden, begannen die Einheimischen, Ratten zu züchten, um die Prämie zu kassieren. Als vor 200 Jahren in China eine Prämie auf Knochenfragmente von Dinosaurierknochen ausgelobt wurde, zerschmetterten Bauern gut erhaltene Fundstücke, um mehrere Bruchstücke zu erhalten und die Prämie zu vervielfachen.

Dass dieser Effekt auch im Vertrieb greift, erzählte mir ein Manager einer großen deutschen Telefongesellschaft hinter vorgehaltener Hand: Als eine Neukundenprämie ausgelobt wurde, die den Umsatz mit neuen Kunden stark prämierte, begannen die Verkäufer ihre langjährigen Kunden zur Kündigung zu bewegen, um sie dann wieder als Neukunden zu gewinnen und selbst zu profitieren.

3. Notwendige Anpassungen werden unterdrückt

Wenn Gehaltssysteme für leistungsorientierte Bezahlung in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Alle diese Zielparameter müssen in der Regel festgelegt werden, bevor der Zeitraum der Bemessung beginnt. Also bei Jahreszielen bevor das Jahr beginnt oder zumindest im ersten Monat. Es liegt in der Natur der Sache, dass Ereignisse eintreten, die eine unterjährige Anpassung erforderlich machen.

Drastische Änderungen des Umfeldes oder der Unternehmensziele

Das Leben hält so manche Überraschung bereit. So wie der 11. September 2001 eine plötzliche und drastische Verschlechterung an vielen Märkten verursacht hat, dürfte die sogenannte Abwrack-Prämie für nie geahnte Umsatzsteigerungen im Neuwagengeschäft gesorgt haben. In der Regel wird man schon bei weit weniger stark ausgeprägten äußeren Einflüssen auf den Erfolg des Vertriebs reagieren müssen.

Nachträgliche Änderungen einer Vereinbarung sind immer sehr aufwändig, weil sie in der Regel den kompletten Prozess der Einigung erneut durchlaufen müssen. Also werden in der Praxis notwendige Anpassungen nicht durchgeführt oder verschleppt. Wegen dieser Trägheit sind Gehaltssysteme mit Laufzeiten von einem Jahr oder länger in der heutigen Zeit schneller Änderungen schädlich für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen.

Gebietsüberlappungen

Zusammenarbeit beim Erreichen großer Ziele liegt in der Natur des Menschen. Wir haben einen natürlichen Drang, die Balance zwischen Geben und Nehmen zu halten. Zumindest innerhalb einer überschaubaren Gruppe. Wissenschaftler nennen diesen Effekt Reziprozität. Sobald der Nutzen das Individuum betrifft, aber der Schaden von einer anonymen Großgemeinschaft getragen wird, sinken die Skrupel.

Wer würde schon einem Freund zehn Euro aus der Brieftasche entwenden? Aber es ist weit weniger verpönt, die Spendenpauschale bei der privaten Einkommensteuererklärung voll auszunutzen, obwohl man eventuell weit weniger gespendet hat.

Sobald also dieser Effekt der natürlichen Zusammenarbeit im Team durch eine Gehaltsregelung anonymisiert wird, müssen aufwändige Regeln oder nachträgliche Korrekturmaßnahmen ersonnen werden, um die gewünschte Zusammenarbeit zu belohnen oder zumindest nicht zu bestrafen.

Fehleinschätzungen bei der Zielbestimmung

Bei neuen Gebieten, Mitarbeitern oder Märkten gibt es selten schon im Vorfeld eine ausreichend präzise Einschätzung der Möglichkeiten. Also muss nachgebessert werden.

Der durch die Fehleinschätzung benachteiligte Vertragspartner wird diese Neuverhandlung forcieren – sehr zum Leidwesen der bevorzugten Partei. Weswegen nicht selten schon vorher Beschränkungsgrenzen nach oben und unten eingebaut werden.

Vieles spricht für leistungsorientierte Bezahlung

Es ist völlig klar, dass die leistungsorientierte Bezahlung gerade im Vertrieb gewisse Vorteile bringt. Schließlich ist heute in einem großen Teil der westlichen Welt die variable Bezahlung sozusagen „Standard“ im Vertrieb. Diese Faktenlage ist unbestritten. Was sind also die positiven Seiten der variablen Gehälter und Anreizsysteme? Warum gibt es in der Praxis so viele davon?

Systeme schaffen Klarheit

Vertrieb ist schwierig zu führen. Daher setzen viele Unternehmen auf Selbstmotivation durch finanzielle Anreize. Vertrieb hat als Disziplin – vor allem in Unternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten im Vertrieb – eher eine Exotenrolle. Die Führungskräfte sind oft selbst noch im Verkauf aktiv und üben die Rolle als Führungskraft eher nebenbei aus. Da liegt es nahe, dass man ein System haben will, das auch für Dritte im Unternehmen Transparenz zu den Führungsrichtlinien zeigt.

Systeme verhindern Ausreden

Die Möglichkeiten für mehr oder weniger relevante Erklärungen bei Nichtleistung sind enorm. Der Erfolg im Verkauf kann durch eine Vielzahl von äußeren Einflüssen erschwert oder gar verhindert werden. Da ist die Versuchung für Verkäufer groß, angesichts dieser Schwierigkeiten nicht „alles zu geben“ und sich stattdessen den Widrigkeiten des Marktes, der Konjunktur, des Wettbewerbs und der Hindernisse aus dem eigenen Unternehmen zu „ergeben“. Ein Gehaltssystem kann das regeln oder abmildern, weil dann Mitarbeiter zumindest schlechter bezahlt werden, wenn sie sich auf Erklärungen statt auf Ergebnisse konzentrieren.

Systeme entlarven Blender

Die faire Beurteilung der Leistung bei Neueinstellungen ist erst nach dem Ablauf der Probezeit möglich. Daher ist es aus betriebswirtschaftlichen Gründen sinnvoll, spätestens nach Ablauf der Probezeit nur noch einen Teil des vereinbarten Gehaltes auszuzahlen und den Rest erst nach erfolgter Leistung. Im Vertrieb misst man Leistung über Umsatz, Auftragseingang, eine davon beeinflusste Größe wie z.B. Handelsspanne oder andere Ergebnisse, z.B. neue Kunden.

Systeme steuern Personalabbau

Gehaltsbegrenzung dient als Steuerungsinstrument, um ungewollte Mitarbeiter trotz gewerkschaftlicher Fesseln aus dem Beschäftigungsverhältnis hinaus zu „motivieren“. In Zeiten, in denen die Beschäftigungsverhältnisse in manchen Unternehmen eher von den Arbeitnehmervertretungen und gewerkschaftlichen Kräften bestimmt werden als vom unternehmerischen Gedanken, ist es nicht verwunderlich, dass die Unternehmen sich eine Möglichkeit eines Gegengewichts schaffen. Schließlich lassen sich durch die allgemeine oder punktuelle Erhöhung der Vertriebsziele Einkommensverhältnisse schaffen, die den Mitarbeitern einen wichtigen Grund geben, anderswo ein Beschäftigungsverhältnis zu suchen.

Gute Gründe gegen leistungsorientierte Bezahlung per System

Alle diese Gründe will ich nicht leugnen. Alle diese Gründe sind gute Gründe um Gehaltssysteme einzusetzen. Und dennoch glaube ich, dass andere Argumente deutlich mehr als einen guten Grund liefern, um sich anders zu entscheiden.

Ich bin fest davon überzeugt, dass jegliche Art von Systematik zur Bezahlung von Mitarbeitern neben den guten Gründen dafür wesentlich mehr wichtige und dringliche Gründe dagegen liefert.

Kampf gegen variable Bezahlung per System

Menschen wollen fair bezahlt werden und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich.

Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen?

Variable Vergütung in der Praxis

Im Mai 2004 bekam ich auf Empfehlung einen Anruf eines Geschäftsführers, der mich um meine Unterstützung bat. Der Großhändler war gut im Geschäft mit dem Verkauf von Computerzubehör und Verbrauchsgütern. Seine rund 100 Mitarbeiter im Telefonverkauf waren in mehrere Teams aufgeteilt.

Ein ausgeklügeltes Gehaltssystem sorgte für die Steuerung des Vertriebs. Die Gehälter der Mitarbeiter waren zu 80 Prozent fix. Der Rest wurde durch ein komplexes Gefüge gesteuert, wobei der Deckungsbeitrag das zentrale Element der Zielerreichung bildete.

Zusätzlich konnte man sogenannte „Acceleratoren“, also Beschleunigungsfaktoren, nutzen, etwa wenn der Verkäufer bei abfallenden Kunden den Trend umkehren konnte oder wenn Produkte mit strategischem Wert verkauft wurden. Alles in allem: Ein über Jahre gewachsenes System, das gut funktionierte und so oder so ähnlich vielleicht auch in Ihrem Umfeld eingesetzt wird.

Der Ruf nach Hilfe kam, weil das Unternehmen ein neues Leistungsangebot bislang nur erfolglos vermarkten konnte. Trotz verschiedener Versuche, die Dienstleistung in das Bezahlungssystem einzubauen, war dies nicht geglückt. Der Vertrieb reagierte nicht auf die Sonderzahlungen und Beschleunigungsfaktoren. Die Dienstleistung wurde so gut wie nicht verkauft.

Es dauerte etwa 25 Minuten, bis der Geschäftsführer sein ausgeklügeltes Gehaltssystem an ein Whiteboard skizziert hatte. Er steckte die Kappe wieder auf den strapazierten Filzstift, setzte sich, sah mich lange an und sagte: „Und jetzt sind Sie dran: Wie können wir unser Gehaltssystem so erweitern, dass damit der Verkauf der Dienstleistungen in angemessener Weise gefördert wird?“

Leistungsorientierte Bezahlung als Moloch

Ich war fassungslos. Der Geschäftsführer hatte sich einen Moloch geschaffen. Das „Gehaltssystem“ hatte die Steuerung des Vertriebs und in gewisser Weise auch die Führung des kompletten Unternehmens übernommen. Offenbar bestand das Dogma, dass wichtige Reformen in die „Sprache des Systems übersetzt“ werden mussten.

Mir wurde warm. Die Hitze kam aus der Tiefe meiner Wut über so viel Systemgläubigkeit. Wütend trifft man selten gute Entscheidungen. Dies nicht bedenkend, sagte ich: „Bei allem Respekt: Ich glaube, Sie wollen mangelnde Führungsqualität über ein System kompensieren. Letztlich wollen Sie die Vertriebsführung an die Gehaltsabrechnung delegieren!“

Es dauerte einen Moment, bis ich eine Antwort bekam. Einen langen Moment. In der Wartezeit hatte ich in Gedanken schon meine Sachen gepackt. Ich war also bereits im Begriff zu gehen, als ich sah, wie mein Gesprächspartner seine Gesichtsfarbe wechselte.

Unmittelbar bevor ich mich getrieben fühlte, wieder etwas zu sagen, kam mir mein potentieller Kunde zuvor: „Ich befürchte, Sie haben recht.“

Dieses Erlebnis hat meine Denkweise zu sämtlichen sogenannten variablen Gehaltssystemen entscheidend geprägt. Und seither habe ich etliche Male in konkreten Praxissituationen mit Unternehmen gearbeitet, konnte sehr viele Gehaltssysteme unter die Lupe nehmen und mit unzähligen Verkäufern und Verkaufsleitern über ihre Motivation und Leistung sprechen.

Motivation entsteht nicht durch Anreize

Es gibt in unserer Welt viele Berufe, die Einsatzfreude, Selbstmotivation und Durchhaltevermögen benötigen, etwa Krankenschwester, Soldat oder Polizist. Warum funktioniert es dort ohne variable Bezahlung?

Ich bin sehr froh, dass noch niemand auf die Idee kam, die Polizei variabel zu bezahlen, etwa pro gefangenem Verbrecher. Und aus gutem Grund gibt es keine mir bekannten Vorschläge, Soldaten eine Abschussprämie oder Krankenschwestern einen Bonus für geleerte Bettpfannen zu bezahlen.

Beruf kommt von Berufung

Menschen, die hierzulande zumeist aus freien Stücken einen Beruf wählen, tun das auch aus Überzeugung. Alle Versuche, mit einem Bezahlungssystem die Motivation zu erhöhen, scheitern, weil dadurch die individuelle Sinngebung verloren geht und durch einen seelenlosen Punktestand ersetzt wird.

Menschen sollen für ihre Arbeit fair bezahlt werden. Das steht fest. Und es ist nicht gut, diese Fairness in ein „System“ zu delegieren, um es dadurch vermeintlich gerecht zu machen, jedoch in Wirklichkeit einer Rasenmäher-Gleichmacherei zu unterwerfen.

Dieser Text ist eine Streitschrift für den gesunden Menschenverstand. Es ist eine aus tiefster Überzeugung verfasste Botschaft an Unternehmer, Führungskräfte und Verkäufer: Lassen Sie sich nicht den Blick auf das Wesentliche verstellen. Tappen Sie nicht in die Falle der Systemgläubigkeit.

Und wenn Sie schon darin verstrickt sind, nutzen Sie praxisorientierte Methoden, um wieder zu Unternehmergeist und solidem Menschenverstand zurückzukehren. Zurück zu echter Führungsarbeit, ergänzendem aufeinander Zugehen und einer neuen, alten Weisheit:

Geschäfte werden noch immer zwischen Menschen gemacht

Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so, wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte, verderben Sie es nicht!

Das war die letzte Folge aus dem Themenschwerpunkt „Führung im Vertrieb“. Wenn Sie die dreizehn kompakten Artikel und alle Hintergrundinformationen, Checklisten und Arbeitshilfen jetzt abrufen wollen, geht das hier.

Ab der kommenden Woche beginnen wir einen neuen Themenkomplex „Vertriebspsychologie“. Wenn Sie auch zu diesem Thema Benachrichtigungen und alle Zusatzmaterialien erhalten möchten, dann können Sie sich hier dafür eintragen.

Fotoquelle Titelbild: © fotolia / pathdoc

2017-06-02T13:05:15+00:00 0 Kommentare

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