Forecast oder Umsatzvorhersage sind für viele Verkäufer nur diffuse Schätzungen. Viele raten oder „fühlen“ die Wahrscheinlichkeit. Das führt zu schlechten Ergebnissen. Lesen Sie hier mehr über zwei professionelle Alternativen zur Glaskugel.

Vertriebsführung

Verkaufen an Geschäftskunden – Ausgabe 50

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Woche 50: Umsatzvorhersage und Forecast – Vom okkulten Schätzen zur statistischen Wahrscheinlichkeit

Vielleicht erinnern Sie sich an das Gedankenexperiment aus Episode sieben, bei dem wir über die Wahrscheinlichkeit einer Trennung von gerade eben verheirateten Paaren gesprochen haben. Noch unter dem Einfluss der Euphorie der Hochzeitsfeier wird wohl kaum jemand schätzen, dass die Ehe nicht halten könnte. Einzeln befragt, dürften die frisch Angetrauten wohl angeben, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie zehn Jahre oder länger zusammen bleiben werden, bei 100% liegt. Wir wissen, dass diese Einschätzung falsch ist. Wenn sich nichts Wesentliches an unserer Gesellschaft ändert, dann können wir davon ausgehen, dass etwa die Hälfte der Paare sich noch vor Ablauf der ersten zehn Jahre trennen wird.

Umsatzvorhersage und Forecast - Vom okkulten Schätzen zur statistischen Wahrscheinlichkeit © Fotolia 2014/ Miriam Dörr

Umsatzvorhersage und Forecast – Vom okkulten Schätzen zur statistischen Wahrscheinlichkeit © Fotolia 2014/ Miriam Dörr

Weil wir schlechte intuitive Statistiker sind, sollten wir eine bessere Maßnahme wählen, als die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Verkaufs-Chance vom betroffenen Verkäufer schätzen zu lassen. Obwohl das in der großen Mehrzahl der Unternehmen aus Unüberlegtheit genau so gemacht wird, kann dieses Vorgehen keine guten Ergebnisse liefern. Wenn Sie zu den Menschen gehören die gezwungen werden, regelmäßig eine prozentuale Einschätzung zum Geschäftserfolg zu geben, dann wissen Sie, dass diese Zahl nicht wirklich intuitiv zustande kommt, sondern dass vielmehr Verschleierung, Hoffnung oder gar Verzweiflung die Berater sind, die sie entstehen lassen. Vielleicht denken Sie, diese Worte sind zu drastisch gewählt. Allerdings kann man beweisen, dass Menschen sehr schlecht darin sind, intuitiv Wahrscheinlichkeiten zu schätzen. Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat das ausführlich in seinem beachtlichen Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ bewiesen.

Wenn wir unsere tägliche Vertriebspraxis hinsichtlich der Planbarkeit von Erfolgen besser machen wollen, dann sollten wir ein unbestechliches Bewertungsschema einführen. Ein Schema, das die Zustände von Verkaufs-Chancen eindeutig bestimmt. Es gibt grundsätzlich zwei Ansätze dafür:

1. Das Prinzip „Meilensteine“

Hier gehen wir davon aus, dass jede Verkaufs-Chance bestimmte Meilensteine erreicht, bevor sie entweder zum Erfolg führt oder – was viel wahrscheinlicher ist – aus irgendeinem Grund scheitert.

Das konkrete Bild, das oft zur Erklärung verwendet wird, ist der sogenannte „Sales-Funnel“ oder „Verkaufs-Trichter“. Bei einem Trichter ist es in der Regel so, dass alles, was oben eingefüllt wird, später auch wieder unten herauskommt.  Leider ist das im Verkauf nicht so. Stellen wir uns also besser einen Trichter vor, dessen Wände durchlöchert sind. Oben gibt es etwas größere Löcher, unten sind kleinere Löcher.

Stellen wir uns vor, dass dieser Loch-Trichter stetig mit Flüssigkeit von oben gefüllt wird, so dass sich der Füllstand immer knapp unter der Oberkante befindet. Was wird passieren? Nun, ein Teil der Flüssigkeit wird durch die untere Öffnung des Trichters in das dafür vorgesehene Gefäß laufen. Das sind die erfolgreichen Abschlüsse, die es sozusagen bis zum Ende geschafft haben. Allerdings wird vermutlich ein größerer Teil der oben eingefüllten Flüssigkeit durch die löchrige Wand des Trichters verloren gehen und irgendwo landen, nur nicht im Gefäß unter dem Trichter. Das sind die begonnenen Vertriebsaktivitäten, die nicht erfolgreich enden.

Wenn wir nun unseren Trichter in Schichten einteilen, können wir uns das Modell der Meilensteine vorstellen. Die Flüssigkeit, die sich in den oberen Schichten befindet, hat noch viele Möglichkeiten, durch die Löcher in der Trichterwand zu entweichen.  Deshalb hat der einzelne Flüssigkeitstropfen in der oberen Schicht eine geringere Wahrscheinlichkeit, im Auffanggefäß zu landen. Je weiter der Tropfen es nach unten schafft, desto höher wird die Wahrscheinlichkeit, dass er das Ziel erreicht, weil die Flucht-Möglichkeiten immer weniger werden. Tiefere Schichten haben also eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. Sicherheit gibt es aber erst dann, wenn tatsächlich die untere Öffnung erreicht oder in der realen Welt der Vertrag unterschrieben ist.

Im Trichter ist der Übergang zwischen den Schichten fließend. Im Vertrieb können wir hingegen eindeutige Kriterien bestimmen, die den Zugang zum nächsten Meilenstein festlegen. Lassen Sie uns hier exemplarisch ein Meilensteinmodell verwenden, das Sie selbstverständlich beliebig an Ihre Anforderungen anpassen können.

Steigen wir ein mit dem ersten Meilenstein; der Schicht ganz oben im Trichter. Nennen wir ihn den Meilenstein „E“. Diesen Meilenstein bekommen Verkaufs-Chancen ganz zu Beginn. Nun muss geprüft werden, ob der Kunde in die Zielgruppe passt. In einem Gespräch wird die grobe Nutzenidee, also die Vision, diktiert und schriftlich ein erstes individuelles Dokument versendet. Erst wenn alle diese Bedingungen erfüllt sind, kann der nächste Meilenstein erreicht werden. Voraussetzung für den nächsten Schritt sind also sämtliche Bedingungen aus Meilenstein „E“ sowie die erste Bedingung aus „D“. Wenn der Kunde in einem Folgegespräch seinen Handlungsdruck dargestellt hat, wechselt der Status dieser Verkaufs-Chance zum Meilenstein „D“. Wenn alle Bedingungen aus „D“ erfüllt sind, kann der nächste Schritt erfolgen. Und so weiter.

Es kann in diesem Modell auch passieren, dass der Einstieg in einer höheren Stufe erfolgt. Wenn Sie etwa den Geschäftsführer eines Zielkunden bei einer Veranstaltung treffen, intensiv mit ihm über eines seiner Probleme sprechen, er Ihnen darlegt, was ihn „drückt“, Sie gemeinsam eine Lösung skizzieren und ihm sofort anschließend einen Brief senden, der das Gespräch skizziert, dann steigen Sie in dieser Verkaufs-Chance sofort im Meilenstein „C“ ein.

Dieses Modell ist nicht rein linear. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit nimmt im Verlauf der Meilensteine nicht linear zu. Beispielsweise ist der Meilenstein „B“ ein Zustand, den man nicht will. Warum nicht? Nun, hier haben Sie alles getan und müssen warten. Das Angebot ist versendet und Sie haben keine mündliche Zusage. Alles was bleibt, ist nachzutelefonieren.

Im Bild des Trichters gesprochen, haben wir auf dieser Ebene besonders große Löcher in der Außenwand.

Besser wäre es, wenn man den Meilenstein „B“ sozusagen überspringt, indem man dessen Voraussetzungen erfüllt und auch schon in „A“ die mündliche Zustimmung erreicht hat.

E Begründeter Verdacht

  • Kunde passt in unsere Zielgruppe
  • Vision wurde im Gespräch vermittelt
  • Erster Brief versendet

D Qualifizierter Kontakt

  • Kontakt hat Handlungsdruck dargelegt
  • Kontakt hat Vision ausgebildet
  • Kontakt hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und hat die notwendigen Mittel verfügbar
  • Zugang zum Entscheider wurde vereinbart
  • Obige Punkte sind schriftlich vereinbart

C Qualifizierter Zugang zum Entscheider

  • Zugang zum Entscheider erreicht
  • Entscheider hat Handlungsdruck dargelegt
  • Entscheider hat Vision ausgebildet
  • Entscheider hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und ist in der Lage die Investition zu entscheiden
  • Mündliches Einverständnis vom Entscheider zur detailliert besprochenen Vorgehensweise erhalten

B Entscheidung steht aus

  • Vorgespräch zum Angebot abgehalten
  • Investition detailliert besprochen
  • Angebot erstellt und verschickt

A Umsatz in Greifweite

  • Mündliche Zustimmung zum Angebot erreicht
  • Detaillierte Verhandlungen mit dem Einkauf

Wenn Sie nach diesem Prinzip arbeiten, können Sie empirisch bestimmen, wie groß in einem bestimmten Meilenstein die Wahrscheinlichkeit ist, dass die Chance später Umsatz produziert. Dafür lässt sich keine stimmige Vorhersage treffen, weil die Wahrscheinlichkeit in jeder Branche und Kundenzielgruppe unterschiedlich hoch ist, aber wenn Sie im Laufe einiger Monate oder Jahre Ihre Wahrscheinlichkeiten empirisch ermittelt haben, dann haben Sie auch eine sehr gute Aussagekraft für den Forecast.

 

2. Das Prinzip „Assessment“

Die andere Möglichkeit zur qualitativen Einordnung von Verkaufschancen geht nicht von einer vorgeschriebenen Reihenfolge bei der Entwicklung von Chancen aus, sondern misst ihre Qualität anhand mehrerer Teilfragen. Diese Teilfragen werden zu bestimmten Zeitpunkten gleichzeitig beantwortet und ergeben dann in der Summe eine Aussage zur Qualität.

Eine sehr einfache Vorgehensweise beim Festlegen dieser Teilfragen ist es, stufenweise vorzugehen. Lassen Sie uns annehmen, es geht um Projektgeschäft. Dabei zählen letztlich drei Fragen: Hat der Kunde wirklich vor, zu investieren? Können Sie die passende Lösung liefern? Ist das Projekt für Sie als Anbieter rentabel?

Wenn die Antwort auf diese drei Fragen jeweils mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden kann, dann sollte man dem Ganzen eine hohe Erfolgs-Chance zuordnen. Wenn dreimal „Nein“ die Antwort ist, dann weg damit. Wenn eine oder mehr der Fragen mit „Wissen wir nicht“ beantwortet werden müssten, dann ist klar, woran man im Vertrieb noch arbeiten muss.

Und weil diese drei Fragen ein wenig zu grob sein dürften, bieten wir zu jeder Frage tiefergehende Fragen an, die dann in der Summe die Antworten auf die Hauptfrage liefern.

Hier ein Beispiel, um diese Idee in der Praxis zu erklären:

Wird der Kunde investieren?

  • Konkretes Kundenvorhaben schriftlich festgelegt?
  • Passt die finanzielle Ausstattung zum Projektvolumen?
  • Lohnt es sich für den Kunden, weil der ROI gut ist?
  • Gibt es Zeitdruck oder ein fixes Datum?

Sind wir wettbewerbsfähig?

  • Passen wir zu den definierten Anforderungen?
  • Wie ist unsere Beziehung zum Entscheider?
  • Wie stark ist die Mitbewerbspräsenz?
  • Wie sind unsere spezifischen Alleinstellungsmerkmale?

Lohnt es sich?

  • Direkte Projektrentabilität?
  • Langfristige Bedeutung und Referenzen?
  • Geschätzter Vertriebsaufwand?
  • Risiken (Haftung, Reputation, Zahlung)?

Die vier Fragen der ersten Hauptfrage können wieder mit Ja, Nein, oder Unbekannt beantwortet werden. Und daraus leiten sich dann die Antworten der Hauptfragen ab. So kann man mit nur 12 einfachen Fragen in einer Momentaufnahme die Qualität von Verkaufsprojekten bestimmen. Statt einer Wahrscheinlichkeit kann dann zu jeder Verkaufschance eine abstrakte Kennzahl deren „Wert“ eindeutig ausdrücken. Oder man könnte auch mit Farben arbeiten. „Rot – Nein“, „Grün – Ja“ bzw. „Gelb – Unbekannt“ liefert auf einen Blick in drei Farbpunkten einen Überblick über die Liste der Verkaufschancen.

In der nächsten Episode beschäftigen wir uns mit weiteren Führungsinstrumenten für moderne Verkaufsorganisationen.